《巨人學舞》

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《巨人學舞》

• 作者：羅莎貝斯·莫斯·坎特(Rosabeth Moss Kanter):最負盛名的管理作家之一，哈佛商學院教授，“管理學的理論女王”，“大公司的舞蹈老師”。
• 首次出版：1989年
• 全書名：《巨人學舞》(When Giants Learn to Dance）（也譯作《當巨人學習跳舞》、《當巨人學跳舞時》）

　　羅莎貝絲·摩絲·坎特被稱為“管理學的理論女王”，很多公司遵循她的《巨人學舞》一書中的觀點進行改革以變得更靈活，她因此而被稱為“大公司的舞蹈老師”。

　　羅莎貝絲·摩絲·坎特是為數不多的取得國際地位的女性管理大師之一，也是最負盛名的管理作家之一。20世紀80年代，她因呼籲大公司（尤其是美國公司）進行改革而聞名。事實上，沒過多久許多大公司就以坎特的理論觀點進行了改革，變得更加富於創新性與適應性，重拾舊日的生機與活力。

　　坎特目前是哈佛商學院的首席管理教授，專長領域是戰略、創新和變革，她的主要研究領域是組織，旨在理解和解釋最重要的組織——大公司，並使之變得既有效又更富有人性。坎特的重要管理著作往往也是暢銷書，比如《變革大師》、《巨人學舞》。

　　1989年出版的《巨人學舞》是坎特教授最為成功的著作之一，坎特教授因此被稱為“大公司的舞蹈老師”。在本書中，她呼籲一種不同類型的經理，即可以在組織完善的大機構中自由自在、富有創意地行事的經理。她還提出了“後創業者時代的管理原則”，她認為在當今“後企業世界”里，頂尖公司都應該有能力處理公司的內外矛盾，並可以“用較少投入做更多事”，即壓縮創新成本，但保持競爭力。

　　坎特本人的話可以用來解釋她的一貫思想：“我早在讀書時就認識到，公司是社會中最有力量的實體，如果你關心世界是如何運轉的，你非得研究公司不可。我的興趣一直在於：一個複雜的世界是如何成為一體的。”20世紀90 年代，很多大公司遵循《巨人學舞》中的觀點進行改革以變得更靈活。IBM等一些公司的經理認為，正是坎特促使他們進行了變革。

　　《巨人學舞》是羅莎貝絲·摩絲·坎特這位世界上為數不多的女性管理大師的暢銷作品之一，在商業領域產生了重大而積極的影響。

　　在本部作品中，坎特相信，“孤獨的狼”似的創業者時代已經過去，而在“後創業者的時代”，經濟的未來要依靠大公司的發展。《巨人學舞》是坎特教授最為成功的作品之一，本書中，她提出了“後創業者時代的管理原則”，要點如下：

　　第一，目標最小化，選擇最大化。降低固定成本，儘可能多地運用“可變的”或“臨時的”成本、方法或原則等達到目的的手段。第二，通過影響力和組合找到管理的手段。管理者與領導人應當通過參與和投入獲得權力，而不是通過全面控制或完全的擁有而獲得權力。第三，鼓勵“完全的、持續的變化”，使事情處於動態之中。

　　坎特認為，“孤獨的狼”似的創業者時代已經過去，而在“後創業者的時代”，經濟未來要靠大公司。在她最為成功的《巨人學舞》一書中，她提出了“後創業者時代的管理原則”，

　　要點是：第一，目標最小化，選擇最大化。降低固定成本，儘可能多地運用“可變的”或“臨時的”達到目的的手段。

　　第二，通過影響力和組合找到手段。通過參與和投入獲得權力，而不是通過全面控制或完全的擁有。

　　第三，鼓勵“折騰”，使事情處於動態之中。為了產生意想不到的創造性的新組合，鼓勵在人員、職能和產品上不斷地重新組織。把人員調整重新定義為積極的(一個更新之源)，而不是消極的。

　　採納這樣的原則，有可能導致企業的靈活性和職工的安全感需要之間的緊張。坎特的建議是，職工應該轉變觀念，不要把安全感繫於某個具體職位或企業，而是繫於就業能力，即能夠始終找到就業的知識。而對於靈活的反應快的公司,坎特推薦如下戰略：

　　首先，發展更好的協同性，使企業有更多的內部協作和更好的整體性。

　　其次，建立與其他公司的聯盟。

　　最後，開發新的“溪流”，那些讓企業走向未來的新的商機。

　　她說，“這些後創業者時代的戰略，能夠把缺乏活力的組織改變為全球商業奧林匹克競賽的敏捷選手，能夠讓那些肥胖臃腫的大公司懂得如何跳舞。”

　　全球化是近年來的熱門話題，而坎特1995年就在《世界級》中，描繪了全球化對於企業的重要性。對於已經加入WTO的中國，這本書是非常值得商界領袖們閱讀的。

　　另外值得一提的，是作為女性，坎特的觀點自然不乏女性主義的視角。

　　她特別強調，大公司應該認識到家庭生活的重要性。她不僅理解組織，而且理解組織中的男男女女的情感和態度。早在她的第一本著作《公司里的男人與女人》(Men and Women of the Corporation)里，這一特點就非常明顯。

　　坎特相信，“孤獨的狼”似的創業者時代已經過去，而在“後創業者的時代”，經濟的未來走向要依靠大公司。在她最為成功的《巨人學舞》(When Giants Learn to Dance)一書中，她提出了“後創業者時代的管理原則”，要點是：

　　▲目標最小化，選擇最大化。儘量降低固定成本，儘可能多地運用“可變的”或“臨時的”達到目的的手段。

　　▲通過影響力和組合找到手段。通過參與和投入獲得權力，而不是通過全面控制或完全的擁有。

　　▲鼓勵“折騰”，使事情處於動態之中。為了產生意想不到的創造性的新組合，鼓勵在人員、職能和產品上不斷地重新組織。把人員調整重新定義為積極的(一個更新之源)，而不是消極的。

　　採納這樣的原則，有可能導致企業的靈活性和職工的安全感需要之間的緊張。坎特的建議是，職工應該轉變觀念，不要把安全感繫於某個具體職位或企業，而是繫於就業能力，即具備能夠始終找到就業的知識和技能。對於靈活的反應快的公司，坎特推薦如下戰略：首先，發展更好的協同性，使企業有更多的內部協作和更好的整體性。其次，建立與其他公司的聯盟。最後，開發新的“溪流”，即那些讓企業走向未來的新的商機。她說：“這些後創業者時代的戰略，能夠把缺乏活力的組織改變為全球商業奧林匹克競賽中的敏捷選手，能夠讓那些肥胖臃腫的大公司懂得如何跳舞。”

　　1．走出衰退時期的心理怪圈

　　許多領導企業起死回生的戰役——領導者將困境中的企業從失敗邊緣拯救出來——往往會因其精明的財務和戰略決策而備受贊揚。坎特經過仔細研究，卻強調他們取得成就的另一個常為人所忽視的方面：這些領導人通過刻意的干預，促進對話，提倡相互尊重，激發合作精神和主動性，從而扭轉了公司的衰退趨勢。

　　然而，許多困境中的公司卻都陷入了一種衰退的螺旋。坎特發現這種螺旋往往是這樣形成的：在公司第一次受到打擊後，人們開始相互指責和挖苦。公司里的緊張氣氛上升，合作越來越少。一旦他們不再能協調行動，他們就發現自己越發不能實施變革。終於，許多人開始相信他們自己對一切無能為力。於是，消極情緒開始蔓延。最後，陷於困境中的公司的終極病態——推卸責任——占據了主導地位。人們不再提出那些也許沒有任何人贊同的觀點，轉而集體假裝對那些自己知道的事情似乎一無所知。

　　為了改變這種機制，使公司起死回生，坎特又指出，CEO應該進行一定的心理干預——具體而言，就是以對話取代信息封鎖和推卸責任、以尊重取代指責和挖苦、以合作取代迴避和部門保護主義、以主動精神取代消極和無所作為。

　　2．即興創作舞臺(improvisational theater)的策略規劃

　　即興創作舞臺的策略規劃，可能成為未來企業的主流。坎特分析，企業面對新科技帶來的不確定性時，能夠運用即興創作舞臺來因應變局，進而找出成功的新策略，才是企業生存之道。然而，企業如何進行即興創作舞臺的策略規劃?坎特指出，它需要六個要素：

　　(1)主題。除非有一個明確的主題，否則即興創作很容易流於混沌不明的結局。主題代表企業未來的目標，它應該是一句話或一個標題，傳達是“什麼”或“為什麼”。

　　(2)舞臺。企業即興創作的舞臺指的是內部創設單位或育成中心，這些單位由跨部門人員組成。漢尼威公司(Honeywell)就要求各部門具備潛力的員工組成一個個小組，模擬想象與規劃2005年至2010年的狀況，即未來不確定時代的資產管理以及航空產業的發展。

　　(3)演員。即興創作的演員參與演出時，沒有慣例可循。每個人帶著自己的信息與知識參與演出。每個人提出的方案，可能受到支持，也可能被拒絕。如果你認為是好的東西，就要想辦法說服其他人支持。舞臺上的主角可能不是位階最高的主管，而是掌握最重要信息的人。

　　(4)觀眾。觀眾是即興創作舞臺式策略規劃最重要的要素，其中包含顧客、供貨商、員工、投資大眾、政府官員等。所有的顧客意見都有可能改變企業策略最終形成的結果。

　　(5)懸疑。由於是即興創作，因此沒有人知道結局是什麼。

　　(6)連續性。這就好像網路世界的管理口號：“感覺、響應；推出、學習；嘗試、放棄”，也就是說處在一個不斷推進或不斷變化的過程中。產品的推出，經過一次又一次的嘗試，然後一次比一次更好。

　　因應不確定的未來，企業也許無所依恃，但是順應時勢的聰明做法，並不是等著看未來如何，而是在不確定中找到出路。由此看來，即興創作式的策略規劃不失為一種好方法。