瑞士邮政

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瑞士邮政网站:http://www.swisspost.ch/

　　瑞士邮政和电讯公司（PTT）是瑞士最大的国有企业，由邮政和电讯两个主要业务部门构成，直接受瑞士联邦委员会管辖。它建立于1847年，最初由电报业务起家，到今天已经发展成为一个拥有5万多名员工、服务网络遍布瑞士全境每个角落、年营业额达110多亿瑞郎（1997年）的大型企业。

　　瑞士邮电市场长期为瑞士邮政和电讯公司所垄断，它实际上也是政府的一个职能部门。瑞士邮政和电讯公司的垄断地位受到国家法律保障。因此，长期以来，瑞士市场上的供求双方实质上是政府和个人，消费者只能在瑞士邮政和电讯公司所提供的服务范围内接受服务。瑞士社会各界、尤其是经济界对于瑞士邮政和电讯服务的质量、条件、特别是价格早已表示出不满，要求其改革的呼声日益高涨。

　　根据形势的发展以及企业本身的需求，联邦政府最后决定分离邮政和电讯公司。1998年1月1日，瑞士邮政和电讯公司分离成瑞士邮政（Post）和瑞士电讯（Telecom，现已更名为Swisscom）两个独立的企业。

　　从1998年1月至今，瑞士联邦邮政局成功完成了两大改革步骤：从一个国家行政机构转变为自负盈亏的国有企业；从多年靠电信部门盈利来补贴亏损转变为年盈利上亿瑞士法郎。

　　瑞士邮政被誉为目前世界上服务最好的邮政部门之一，它在全国各地拥有3600个服务网点，员工近４万人，每天处理信件1000万封，包裹60万件，处理金融账户190万个。

　　瑞士的邮政和电信多年来一直是连在一起的，但是，与利润丰厚的电信市场不同，邮政在更多意义上是为公众服务的部门。1997年以前，瑞士的邮电员工属于国家公务员编制，邮电局属于国家行政机构。但在1998年，为了迎接欧洲电信市场开放带来的激烈竞争，瑞士政府决定邮电“分家”，为国有的瑞士电信公司减轻负担。

　　与此同时，欧洲邮政市场也日益走向开放，邮政行业的某些高利润部门也面临着私营企业的竞争，这使失去电信部门盈利补贴的邮政雪上加霜，受到了更为严峻的考验。不过，瑞士政府并没有简单地把邮政这个“包袱”背起来，而是把它送上了市场。

　　1998年，瑞士颁布实施联邦《邮政法》，奠定了邮政从国家行政机构到自负盈亏的国有企业转变的法律基础。国家作为惟一的股东，拥有邮政企业的全部股份，有权任命邮政企业董事会成员。邮政企业自负盈亏，包括国家资产在内的投资都由企业自行解决资金。

　　与其它瑞士国有企业一样，邮政企业自主经营的权利不受瑞士政府的干预。但是，瑞士政府每4年要审议一次邮政的发展经营战略，邮政企业每个财政年度还必须向股东（也就是政府）提交详细的年度经营报告，以供审核批准，并根据具体的量化指标说明政府制定的发展战略的执行情况。瑞士联邦能源交通电信部代表政府行使对邮政企业的监督，在瑞士联邦议会，还设有专门的“管理委员会”监督政府行使监督职能的情况。

　　根据瑞士联邦《邮政法》，邮政企业作为公众服务机构，必须向全国各地居民提供优质的邮政服务；作为企业，邮政又必须面向顾客、面向市场，不断加强企业自身的竞争力，创造经济效益，保证国有资产增值，还要承担对员工“应尽的社会义务”。

　　面对所肩负的种种责任，1998年11月，瑞士邮政董事会通过了企业整体以及各部门1999至2003年发展战略，进行了一系列内部结构调整，强化企业现代化管理。在实行各部门独立核算的同时，增加了部门自主决策权力，增强员工对顾客、对企业的责任感。董事会的目标是：4年内争取每年减员4％，使企业年利润率达到8％，建成具备世界先进水平的邮政服务系统。

　　人才是企业生存发展的基础。在瑞士邮政决策层——邮政董事会的9名成员中，董事长费舍本人是一家大型跨国运输公司的董事长，其他董事多数为企业界人士，也有专攻企业管理的经济学家和工会代表。瑞士邮政除了想办法避免企业内部多年从事邮政事业的人才流失以外，还吸引了一批经营管理和金融服务方面的专业人才，各类人才还组成了8至12人的专家顾问小组，负责向决策层提供有关建议。

　　走向市场以后，瑞士邮政的战略是保证服务质量和提高经济效益并重，并主要围绕着调整价格、降低成本和增加服务品种三方面开展工作。

　　瑞士邮政首先逐步调整了以往收费过低的某些服务项目的价格，使邮政服务真正面向市场。以快件服务部门为例，通过简化收费制度，将原来的32种收费标准简化为3种。在调整价格的同时，他们还注意尽量降低调价可能带来的不利影响。

　　在降低成本方面，瑞士邮政首先做的是减员增效，通过提前退休、人员分流和自然减员等办法减少职工人数；淘汰了过时的电报等服务项目，出让闲置建筑；重组运输部门，将三分之二的邮件运输通过铁路进行，三分之一通过公路运输；拓展邮车兼营的客运业务；建立依照市场标准的企业内部不动产租赁模式，根据市场行情确定企业内部租赁价格。在以上的企业重组过程中，瑞士邮政付出了一定的代价，但却降低了运营成本，提高了经济效益，为在未来的竞争中占据有利地位打下了基础。

　　瑞士邮政还根据顾客的要求，调整服务，关闭了20多个顾客量不足的邮政服务网点，同时延长了现有服务网点的营业时间，并增加服务品种，以吸引顾客。在面向顾客的同时，他们积极寻求经济效益，从长远的角度考虑企业的收入结构，努力提高产品附加值，改善经济效益，以利自行解决企业基本建设所需的资金。信件和包裹部门在简化手续、改善仓储服务的同时，还专门增添了针对中小企业上门收取信件和包裹的服务。

　　瑞士邮政积极利用企业自身存在的优势，开发高附加值的产品，大规模地进军金融服务以及方兴未艾的电子贸易等领域。

　　为向顾客提高优质高效的现代化服务，瑞士邮政专门拨出大量资金提高技术水平，加强基础设施网络建设。其中，投资近两亿瑞士法郎，建立了三个新的邮包分拣中心，力争使其成为对国内外进出口企业有吸引力的合作伙伴和电子贸易领域实物投递的龙头。

　　瑞士是进出口贸易高度发达的国家，对国际市场的依赖很大，这给邮政服务提供了一个很好的市场。为此，瑞士邮政十分注重加强国际合作，他们积极参加万国邮联的活动，并与有关企业结成联盟，拓展国际邮政服务市场。通过创新和高效的优质服务，瑞士邮政获得了许多企业的信赖，成了不少企业“离不开的媒介”。

　　在电子贸易领域，瑞士邮政先是与从事网上购物的私人公司合作，负责网上购物的送货业务。随后专门设立了电子贸易公司，开发结合邮政优势的服务模式：向顾客提供商品目录，由顾客通过信件或电子邮件订货，邮政负责送货上门，顾客可以选择住地附近的邮局交款，或通过顾客设在邮局的金融账户上划款，从而解决了网上购物的风险难题。

　　在金融服务领域，瑞士邮政除了继续发展传统的汇款、转账等业务以外，还瞄准了储蓄、保险、投资等领域。瑞士邮政积极向顾客推广智能卡业务，购物、转账及各种交费都可通过一卡完成。瑞士邮政还与威士信用卡发行机构合作，使自己发行的智能卡可以通过威士在世界各地的网络提取现金。此外，瑞士邮政还与瑞士丰泰保险公司合作推出了4种人寿保险，与瑞士联合银行合作推出了三种投资基金。

　　在1998年转型当年，瑞士邮政就完成营业额55亿瑞士法郎，实现利润2亿多瑞士法郎，企业自有资本总额从邮电分营时的13亿瑞士法郎增加到16亿瑞士法郎。正如董事长费舍所说，瑞士邮政“经受住了考验”。

　　2006年夏，通过收购德国GHP集团2/3以上的股份，瑞士邮政进一步加强了直复营销市场的地位。德国GHP集团是一家国际化的集团，提供全方位的直复营销及客户管理业务，网点遍及7个国家，在欧洲直复营销市场占有重要的地位。

　　德国GHP集团被收购后，公司名称保持不变，2800名员工全部留用。瑞士邮政将指定4名代表进入由6人组成的管理阶层，参与制定公司的重要决策。通过收购，瑞士邮政也将进一步完善整个价值链的邮政产品，在以下四个方面直接受益：扩大直复营销产品；在德国开展终端客户投递以及文件管理等新业务，为瑞士国际邮政公司及其所属负责企业国内邮政业务的MailSource公司赢得业务发展机遇；利用德国市场保险卡领先的专业技术进一步加强瑞士邮政在国内推出的关爱健康卡业务；瑞士邮政也能分享GHP集团的强项业务，如以发卡方式赢得忠实客户等。