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冲击式晋升

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冲击式晋升(Percussive Sublimation)

目录

什么是冲击式晋升

  劳伦斯·彼得(Laurence J.Peter)在“彼德原理”中把不胜任、无创造力、无生产力甚至碍事的冗员升调到组织的高一层级的一个可有可无的、无比有好的职位上,称之为冲击式晋升。

  冲击式晋升是假晋升。获得晋升的员工并没有比以前担负更重职责,并没有在新职位上完成多于原先的职位的工作量,有时简直是在制造一大堆无意义、无价值的工作机会和垃圾。冲击式晋升这类的假晋升是造成层级组织机构臃肿、冗员众多、人浮于事的原因之一。

常见的现象

  由层级组织学我们可以得知,每个兴盛的组织都有一个特点:管理阶层蓄积了许多冗 员,包括已获和将获冲击式晋升的人选。例如,有家著名的器具制造公司竟有二十三名副总裁!

似是而非的结局

  韦伯利广播公司制作部门的创造力颇具盛名,这是采用冲击式晋升的结果。因为该公司 把所有无创造力、无生产力的冗员统统转调到富丽堂皇的总公司去(总公司大楼造价达三百 万美元)。

  总公司里没有摄影机、麦克风或发报机。事实上,它距离最近的录音室也有好几英里路 程。然而,总公司里的人总是不停地忙碌,他们撰写报告、规划图表,并忙着安排与人会谈 的时间。

  最近,该公司宣布大幅改组高层人事,目的在使总部的作业更流畅。结果八名副总裁取 代原先的四名,同时增加一位总裁的联络助理。

冲击式晋升的实施原因

  那么层级组织为什么会采用诸如冲击式晋升这类假晋升策略呢?彼德认为,成功的冲击式晋升有如下成效

  1、隔离冗员而使其他员工专心工作,通过清除重要岗位的不胜任者和冗员而使作业更流畅。

  2、掩饰升迁政策的失败。如果他承认XX确实不胜任,旁观的人便会想:“在给XX最后一次晋升前,组织早该知道布拉基不是合适的人选。”但是冲击式晋升却能证明先前的晋升是对的(指对员工和旁观者而言,对层级组织专家则另当别论)。

  3、鼓励员工士气。有些员工至少会想:“连XX这样的人都能晋升了,我当然也能获得晋升。”对许多其他的员工而言,冲击式晋升是个极大的诱惑。

  4、维护该层级组织的安全,尽管XX不能胜任,但不能开除他一一因为他或许熟悉组织的业务,他若跳槽竞争对手的组织中,可能导致危险。

比较

  蔓藤式晋升和冲击式晋升的比较

  蔓藤式晋升和冲击式晋升没有什么本质的区别,都是在种种原因不能解雇不胜任员工的前提下,为不胜任员工制造一些可无的、无比有好且员工看起来他们获得了真正的晋升的职位,以欺蒙他人、隔离冗员、改变重要岗位的不胜任状态。

  如果说冲击式晋升是纵向晋升,则蔓藤式晋升是横向晋升。如公司把业务划分成许多区域,把不胜任的一些高级主管外放到各省,担任所谓地区副总裁的职务。

方法

  (-)找寻贵人

  (二)激励贯人

  (三)以退为进

  (四)要有弹性 每个贵人所能帮助你的,有一定的极限。

  (五)争取多位贵人的提拔“多位贵人的共同提拔,可产生乘数的提拔效果(指贵人人数乘以个别提拔效果)。

如何获得提拔而晋升呢?有些人或许会研究被提拔者的事业历程,并拿他们和能力相当但没有特殊背景的人相比 较。根据研究的结果,对于想成为被提拔者的人,找将提出五项具体可行的建议。

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评论(共3条)

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113.96.85.* 在 2011年3月3日 11:08 发表

如果从这点来看,我们部门现在就存在这方面的问题,上面把我们升到中层,但不一定是真正的认可我们的能力,而是会有一些榜样吧,,,但把这部分人升上去之后,其实只要加以引导,定会有一半以上的人会发挥自己的所有潜能去卖命工作实现自己的价值,但反之,弃置不管,结果就是公司和个人都会郁闷。

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光小叮 (Talk | 贡献) 在 2011年8月11日 15:15 发表

在必要的时候实施,可以达到一定的目的。但从长期的发展来看,并不利于总体。

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毋斌 (Talk | 贡献) 在 2012年8月7日 13:39 发表

会造成官僚化,低效率,不能跳舞的大象

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