李·斯科特

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李·斯科特(Lee Scott)

李·斯科特(Lee Scott):全球最有权力的商界人物,沃尔玛百货公司总裁兼首席执行官

　　李·斯科特在堪萨斯州巴克斯特温泉长大，在堪萨斯州匹兹堡大学理工科商学学士学位。他还在宾夕法尼亚州大学和哥伦比亚大学完成了高级管理人员课程。

　　1979年加入公司1993年被提升为物流执行副总裁，1995年又被提升为采购执行副总裁。1998年李·斯科特出任沃尔玛美国区总裁兼首席执行官。一年后他成为首席营运官，同时兼任公司副董事长，2000年出任沃尔玛全球总裁兼首席执行官。

　　在他的领导下，公司的各种业态包括沃尔玛折扣店、购物广场和社区店、山姆会员商店以及沃尔玛网站的业务不断发展，商品选择不断改良。

　　1949年3月，李-斯科特出生在美国密苏里州，但他的父亲哈罗德•斯科特很快就把家搬到了美国中部堪萨斯州的一个小镇。小镇虽小，但老斯科特仍自豪地称之为“堪萨斯第一镇”。由于出了个世界上最大零售店的老板，小镇就是不想出名也不成了。

　　为维持全家老小的生计，老斯科特在小镇开了一家修车厂，生意也算红火。就这样，李-斯科特在这里度过了安静的童年，并和两个兄弟一起就读于当地的中学。

　　中学时期的斯科特兴趣广泛，他热爱运动，是学校橄榄球队的主力，同时还是唱诗班的成员。跟很多美国中西部人一样，中学毕业后斯科特进入了当地的大学———匹兹堡州立大学。

　　斯科特有着敏锐的商业直觉，他很早就认识到努力工作的价值。斯科特说，小时候，父亲的勤奋工作使他接受了商业教育的启蒙。他认识到，要想取得商业上的成功，就必须努力工作。

　　在匹兹堡州立大学就读期间，斯科特认识了他的妻子琳达，两人很快结婚并有了个儿子。随后，这对小夫妇经历了一段艰难岁月。

　　在匹兹堡一个家庭拖车停车场，斯科特夫妇租了一辆拖车屋。斯科特每天都得到当地一家轮胎厂上班，每小时只挣2美元。午夜时分，斯科特拖着疲惫的身子回到家，但他还要忙着学习以自我“充电”。

　　斯科特回忆说：“那段时间我每天下午3时30分到晚上12时在轮胎厂工作，午夜回家后还要学习到凌晨2时。当时我并不觉得有多么艰苦，只是到了冬天的时候，拖车屋的暖气关了，我们冷得瑟瑟发抖。”

　　1971年，斯科特从匹兹堡州立大学获得商业管理学位，他向《财富》杂志全球500强企业之一的YellowFreight公司求职，进入YellowFreight公司做销售。

　　在YellowFreight公司工作期间，一次偶然的机会，斯科特和沃尔玛公司有了第一次接触。当时沃尔玛在美国还是一家小公司，斯科特奉上司之命前去讨还7000美元债务。在接触中，后来成为沃尔玛总裁的大卫·格拉斯看中了这位小伙子，邀请他到沃尔玛任职。

　　斯科特谢绝了格拉斯的好意，他当时的回答是：“我可能不是你们公司的最佳人选，但我也不会从一家发展迅速的货运公司辞职，跳槽到一家连7000美元都还不起的公司谋职。”

　　两年后(1979年)，格拉斯再次向斯科特发出了邀请，这一次，斯科特动心了，并且一干就是25年。他说，他当时为这家新兴公司的企业文化所吸引。

　　据称，在沃尔玛公司内曾有一段佳话，而这也深深地感染了斯科特。沃尔玛创始人山姆·沃尔顿当初为争取大卫·格拉斯加盟，曾以其百折不挠的精神来游说他，前后整整花了12年的时间。

　　后来，这个虔诚的“传道士”终于使格拉斯加盟了沃尔玛，而且格拉斯于1984年出任了沃尔玛总裁。而斯科特的到来又延续了这段佳话。1999年，当大卫·格拉斯即将离任之时，他选择了在沃尔玛公司服务了20年的斯科特作为自己的接班人。

　　沃尔玛的职员们都直接称呼斯科特为“李”，他喜欢来到沃尔玛商店，混在员工当中。他总是神情轻松地出现在他主持的沃尔玛周六晨间例会或是和他的管理团队共同参与的营销会议上，尽管他和他的代表们有时候在这些会议上作出关系几十亿美元的决定。

　　这位总是面带微笑的总裁做事不喜张扬，他继承了山姆·沃尔顿一贯的勤俭作风。“沃尔玛愚蠢地花掉的每一分钱都来自客户的腰包”，在自传里老山姆曾这样写道。

　　对老山姆勤俭风格耳濡目染的斯科特也继承了这一传统。斯科特自己开一辆大众甲壳虫汽车，外出开会时为了节省起见，总是与人合住一个房间。他的办公室也不 过十几平方米，房间中几乎没有任何摆设。如果只看房间的陈设，你根本想象不出这竟是世界头号零售商、最大的私人企业总裁的办公室。

　　斯科特作风一贯严谨，为人温和。他至今仍保留着中西部口音，演讲时温文尔雅，面带微笑；他的业余爱好非常专一，数十年不改，比如他一直是个狂热的钓鱼爱好者。

　　斯科特的性格也给沃尔玛打上了深刻的烙印。在任何一家沃尔玛超市，都会有彬彬有礼的迎宾员对顾客报以微笑和友好的问候；沃尔玛的员工不会被称为“雇员”，而是被称为“同事”；每天营业之前，员工们都要高唱“沃尔玛之歌”。

　　在斯科特的领导下，沃尔玛禀承传统，做到吝啬全方位。不仅沃尔玛的总部至今还位于阿肯色州一个改建的货仓中，而且需要不断外出的经理们一般是要共享旅店的房间。

　　沃尔玛把钱都投入到提高效率上去了，在20世纪60年代，它已经建立独立的分货系统。沃尔玛还是第一批使用电脑控制供货渠道的商家。1988年，它已经拥有专门的卫星通讯沟通系统。

　　据圈内人士透露，沃尔玛的数控规模仅次于五角大楼。同时，沃尔玛与供货商实行一种“结盟”模式。通过这种方式，双方把从原材料到形成最终柜台商 品过程中的所有信息汇集在一起。当沃尔玛最先与供货商分享销售数据时，不仅能够扩大销售量，而且还可以得到商品未来销售量的预估数字。麦肯锡公司认为，沃 尔玛几乎可以比美国官方早一个季度得到商品产量的预计值。

　　“关键是注意顾客的需求，假如我们的顾客不失望的话，我们的股东们也不会。”这是斯科特教育下属时常说的一句话。与公司前两任CEO有所不同，斯 科特并非做销售起家，而是负责后勤事务，并一做就是16年。这一期间他为沃尔玛不断提升规模销售打下了坚实的后备基础，包括条形码的运用及流程管理的建 立。斯科特在成为沃尔玛的接班人后，明确了高科技的运用和基础设施建设是未来的核心。

　　分析人士普遍认为，斯科特上任以来，沃尔玛公司的运营有了很大改善。公司1998年的总收入为1376亿美元。5年过后，沃尔玛的收入平均增长 15.7%。2001年，沃尔玛在《财富》杂志500强中超越通用汽车，成为历史上第三家登上商业顶峰的企业。2002年，在《财富》500强排行榜总收入缩水6%的情况下，沃尔玛的收入却狂涨12%，超过第二名通用汽车600亿美元，稳坐榜首的位置。

　　对于公司成功的秘诀，斯科特给出的答案却极为简单：将产品价格尽可能压低，同时将成本压得更低。斯科特曾说：“我认为沃尔玛的成功并非革命性 的，而是通过不断改进取得的。1979年我进入公司的时候，每周五早晨我们都开会讨论竞争对手的工作。我们这么做，就是希望学习竞争对手的优点，他们从物 品的摆放到店面的经营，都有很多值得学习的地方。最终我们把学到的东西都融合到了沃尔玛的经营里。”

　　这个从小镇里走出的巨人对价格的追求近乎于残忍，沃尔玛的格言是“天天最低价”，避免短期效应。所以，它的供货链是久经考验的，也正是因为长期合 作，成本又可以下滑一部分。沃尔玛实现超低价的过程中，并没有过分挤压供货商的利润空间，原因是与沃尔玛做生意，不需要展销费用，没有损耗补偿、促销、折 扣等等额外要求，只需要谈妥一个数字就可以敲定合同，这为供货商省了一大笔钱。“这非常纯粹，”一位合作伙伴单位的执行经理人说，“所有那些可笑的费用都 没有了。沃尔玛只是为了尽可能低的价格努力与供货商谈判，但他们把好处回馈给了消费者。”

　　在斯科特的领导下，沃尔玛成为全球收入最高的公司，其市值比时代华纳、迪士尼、新闻集团和维亚康姆都高。沃尔玛的经营优势明显，以方便顾客和商品价格低廉的特色著称，并赢得较多追求实惠的消费者的好感。如今，沃尔玛全球的顾客人数达到1.4亿。　　

　　据英国《经济学人》杂志估计，沃尔玛的低价经营模式，每年可为它在全世界的1.4亿顾客节省120亿美元。最让业界“动心”的是，在信息时代，斯科特始终坚持严格的选择标准，从来不在沃尔玛销售那些品位低下的杂志和影碟。　　

　　作为美国最大的零售商，沃尔玛毫无疑问地制约着整个行业的货品价格与设计。不过，斯科特不愿听到“沃尔玛支配着整个行业”这样的说法， 更情愿说沃尔玛仅仅是“参与”到这个行业中来。但事实上，沃尔玛的每次扩张都所向披靡，小商家、夫妻店纷纷倒闭，它们根本就无力和沃尔玛竞争。　　

　　1999年10月,李斯科特到中国,他认为：中国的零售业,发展速度会非常快,竞争也将异常激烈。除了跨国公司的介入,中国国内的零售企业也会成 长起来。大家都有众多机会,同时也会面临激励竞争的挑战,怎样对待顾客和合作伙伴将是竞争中最终取胜的关键。时刻考虑顾客的需要,并满足顾客的需要,尊重 顾客、服务顾客是最最重要的。

　　正是这种时刻把顾客需要放在第一位,善待顾客的优良服务品质,以及在价格上为顾客创造价值的经营战略。使沃尔玛赢得了顾客的信任,从而带来了巨大回报。“顾客永远是对的。”这句李斯科特先生对同仁的告诫一直流传至今,并一直在为沃尔玛的繁荣发挥着不可估量的作用。

　　2006年9月22日，在纽约召开的“克林顿全球倡议论坛”上，沃尔玛CEO李·斯科特宣布了公司接下来针对商品包装的一项改革计划。这个计划正式执行的时间表定在2008年开始，目的是当年减少5%的包装材料。

　　同时，纽约的讲话传递出更为重要的信息是，沃尔玛将把包装是否合格，作为选择供应商的标准。

　　俗话说，大有大的难处。近年来，沃尔玛像播种机一样，把分公司撒向全球50个国家和地区，然而“大”像一柄华丽的双刃宝剑，让竞争对手胆寒的同时，也伤害着沃尔玛自身。

　　斯科特自2000年上任以来一直生活在巨大的压力之下，他说，一家市值2000亿美元的公司每年只要保持10%的增长率，就意味着要增加200亿美元的销售额。沃尔玛能在征服北美市场后，征服全球市场吗？

　　危机首先源于内部。2004年6月，美国一名联邦法官裁决一个指控沃尔玛公司歧视女员工的诉讼为共同诉讼案，此案涉及现在和以前的沃尔玛女员工 多达160万人。如果女员工胜诉，沃尔玛的损失不可估量。斯科特已经宣布对工作岗位进行新的分类，采用新的工资结构，确保工资和晋升的公平。斯科特说，如 果(改革后)女性的晋升机会与男性仍不平等，包括他本人在内的高层管理人员明年会少拿7.5%的奖金。

　　斯科特领导下的沃尔玛目前还饱受其它诉讼之苦。据统计，沃尔玛每分钟面对员工或者前员工的投诉高达8000件，而且由于雇员数量不断增加，公司还要面对更多的集体诉讼。

　　在过去一年中，公司遭到集体诉讼的数量多达42件，其中多数是指控沃尔玛迫使员工超时工作，有些是指控该公司没有付加班费或歧视女性。

　　斯科特为此说过：“每天早上我先是阅读销量报告，然后就是见律师。”为此，斯科特不得不用更大的力量来处理法律事件。由于沃尔玛已在美国本土市 场经历了一波不利的负面宣传，斯科特本人也亲自展开“魅力攻势”。斯科特表示，他将花更多时间公开出面，确保将沃尔玛好的一面公诸于众。

　　另外，斯科特坚持地排斥工会的做法也受到质疑。在美国，每一家沃尔玛连锁商店的经理都有权向总部汇报店内员工一切工会活动，而沃尔玛总部则会立即派出小分队前往这些商店“解决问题”。

　　一些专家对沃尔玛进军亚洲及拉美市场的前景也产生怀疑，在那里，沃尔玛面临当地零售企业和其他外国零售企业的激烈竞争。

　　面对疑惑的目光，斯科特倒是并不担心，他说：“如果从外面看，困难是无法克服的，但是如果身处其中，了解自身的能力，一切都不成问题。”