学习型组织
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学习型组织（Learning Organization）
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学习型组织是指通过培养弥漫于整个组织的学习气氛、充分发挥员工的创造性思维能力而建立起来的一种有机的、高度柔性的、扁平的、符合人性的、能持续发展的组织。这正是知识型组织的理想状态，是知识型组织的实践目标，这种组织具有持续学习的能力，具有高于个人绩效总和的综合绩效的效应。
学习型组织不存在单一的模型，它是关于组织的概念和雇员作用的一种态度或理念，是用一种新的思维方式对组织的思考。在学习型组织中，每个人都要参与识别和解决问题，使组织能够进行不断的尝试、改善和提高它的能力。学习型组织的基本价值在于解决问题，与之相对的传统组织设计的着眼点是效率。在学习型组织内，雇员参加问题的识别，这意味着要懂得顾客的需要。雇员还要解决问题，这意味着要以一种独特的方式将一切综合起来考虑以满足顾客的需要。组织因此通过确定新的需要并满足这些需要来提高其价值。它往往是通过新的观念和信息而不是物质的产品来实现价值的提高。学习型组织的特点可以用右图来表示。
学习型组织最初的构想源于美国麻省理工大学佛瑞斯特教授。他是一位杰出的技术专家，是20世纪50年代早期世界第一部通用电脑“旋风”创制小组的领导者。他开创的系统动力学是提供研究人类动态性复杂的方法。所谓动态性复杂，就是将万事万物看成是动态的、不断变化的过程之中，仿佛是永不止息之流。1956年，佛瑞斯特以他在自动控制中学到的信息反馈原理研究通用电气公司的存货问题时有了惊人的发现，从此致力于研究企业内部各种信息与决策所形成的互动结构，究竟是如何影响各项活动的，并回过头来影响决策本身的起伏变化的形态。佛瑞斯特既不做预测，也不单看趋势，而是深入地思考复杂变化背后的本质——整体动态运作的基本机制。他提出的系统动力学与目前自然科学中最新发展的混沌理论和复杂理论所阐述的概念，在某些方面具有相通之处。1965年，他发表了一篇题为《企业的新设计》 的论文，运用系统动力学原理，非常具体地构想出未来企业组织的理想形态——层次扁平化、组织信息化、结构开放化，逐渐由从属关系转向为工作伙伴关系，不断学习，不断重新调整结构关系。这是关于学习型企业的最初构想。
彼得·圣吉是学习型组织理论的奠基人。作为佛瑞斯特的学生，他一直致力于研究以系统动力学为基础的更理想的组织。1970年在斯坦福大学获航空及太空工程学士学位后，彼得·圣吉进入麻省理工大学斯隆管理学院攻读博士学位，师从佛瑞斯特，研究系统动力学与组织学习、创造理论、认识科学等融合，发展出一种全新的组织概念。他用了近十年的时间对数千家企业进行研究和案例分析，于1990年完成其代表作《第五项修练——学习型组织的艺术与实务》。他指出现代企业所欠缺的就是系统思考的能力。它是一种整体动态的搭配能力，因为缺乏它而使得许多组织无法有效学习。之所以会如此，正是因为现代组织分工、负责的方式将组织切割，而使人们的行动与其时空上相距较远。当不需要为自己的行动的结果负责时，人们就不会去修正其行为，也就是无法有效地学习。
《第五项修炼》提供了一套使传统企业转变成学习型企业的方法，使企业通过学习提升整体运作“群体智力”和持续的创新能力，成为不断创造未来的组织，从而避免了企业“夭折”和“短寿”。该书一出版即在西方产生极大反响，彼得·圣吉也被誉为20世纪90年代的管理大师，未来最成功的企业将是学习型企业。学习型组织的提出和一套完整的修练的确立，实际上宣告整个管理学的范式在彼得·圣吉这里发生了转变。正是在这个意义上，不少学者认为，《第五项修炼》以及随后的《第五项修炼·实践篇》、《变革之舞》的问世，标志着学习型组织理论框架的基本形成。
1、建立共同愿景（Building Shared Vision）：愿景可以凝聚公司上下的意志力，透过组织共识，大家努力的方向一致，个人也乐于奉献，为组织目标奋斗。
2、团队学习（Team Learning）：团队智慧应大于个人智慧的平均值，以做出正确的组织决策，透过集体思考和分析，找出个人弱点，强化团队向心力。
3、改变心智模式（Improve Mental Models）：组织的障碍，多来自于个人的思维习惯，例如固执己见、本位主义，唯有透过团队学习，以及标杆学习，才能改变心智模式，有所创新。
4、自我超越（Personal Mastery）：个人有意愿投入工作，专精工作技巧的专业，个人与愿景之间有种「创造性的张力」，正是自我超越的来源。
5、系统思考（System Thinking）：应透过资讯搜集，掌握事件的全貌，以避免只见树木不见森林，培养综观全局的思考能力，看清楚问题的本质，有助于清楚了解因果关系。
学习是心灵的正向转换，企业如果能够顺利导入学习型组织理念，不只能够达致更高的组织绩效，更能够带动组织的生命力。
成功的学习型企业应具备六个要素：
一是拥有终身学习的理念和机制，重在形成终身学习的步骤；
二是多元反馈和开放的学习系统，重在开创多种学习途径，运用各种方法引进知识；
三是形成学习共享与互动的组织氛围，重在企业文化；
四是具有实现共同目标的不断增长的动力，重在共同目标不断创新；
五是工作学习化使成员活化生命意义，重在激发人的潜能，提升人生价值；
六是学习工作化使企业不断创新发展，重在提升应变能力。
学习型组织是从组织领导人的头脑中开始的。学习型组织需要有头脑的领导，他要能理解学习型组织，并能够帮助其他人获得成功。学习型组织的领导具有三个明显的作用。
1、设计社会建筑
社会建筑是组织中看不见的行为和态度。组织设计的第一个任务就是培养组织目的、使命和核心价值观的治理思想，它将用来指导雇员。有头脑的领导要确定目标和核心价值观的基础。第二个任务是设计支持学习型组织的新政策、战略和结构，并进行安排。这些结构将促进新的行为。第三个任务是领导并设计有效的学习程序。创造学习程序并且保证它们得到改进和理解需要领导的创造力。
2、创造共同的愿景
共同的愿景是对组织理想未来的设想。这种设想可以由领导或雇员的讨论提出，公司的愿景必须得到广泛的理解并被深深铭刻在组织之中。这个愿景体现了组织与其雇员所希望的长期结果，雇员可以自己自由地识别和解决眼前的问题，这一问题的解决将会帮助实现组织的愿景。但是，如果没有提出协调一致的共同愿景，雇员就不会为组织整体提高效益而行动。
3、服务型的领导
学习型组织是由那些为他人和组织的愿景而奉献自己的领导建立的。作为靠自己一人建立组织的领导人形象不适合学习型组织。领导应将权力、观念、信息分享给大家。学习型组织的领导要将自己奉献给组织。
（1）学习型组织方法——发现、纠错、成长。
组织学习普遍存在“学习智障”，是由于个体思维的误区 ，没有找到关键的要点，你的远景是什么？如何去除其中的限制因素障碍，获得组织肌体的修复，找到合适的成长环路，这需要个体之间不断去学习、探索，达到互动的目的。一切心理和机构层面的考量都不是学习的关键元素，修复和行动力才是主导。所以，方法只能在动态的过程里找到，最后成长。发现、纠错、成长是一个不断循环的过程。也是学习的自然动力。
（2）学习型组织核心——在组织内部建立“组织思维能力”。学会建立组织自我的完善路线图 。
自我学习机制：组织成员在工作中学习，在学习中工作，学习成为工作新的形式。
（3）学习型组织精神——学习、思考和创新。
此处学习是团体学习、全员学习，思考是系统、非线性的思考，创新是观念、制度、方法及管理等多方面的更新。
（4）学习型组织的关键特征——系统思考。
只有站在系统的角度认识系统，认识系统的环境，才能避免陷入系统动力的旋涡里去。
（5）组织学习的基础——团队学习。
团队是现代组织中学习的基本单位。许多组织不乏就是组织现状、前景的热烈辩论，但团队学习依靠的是深度汇谈，而不是辩论。深度汇谈是一个团队的所有成员，摊出心中的假设，而进入真正一起思考的能力。深度汇谈的目的是一起思考，得出比个人思考更正确、更好的结论；而辩论是每个人都试图用自己的观点说服别人同意的过程。
学习型组织废弃了使管理者和工人之间产生距离的纵向结构，同样也废弃了使个人与个人、部门与部门相互争斗的支付和预算制度。团队是横向组织的基本结构。伴随着生产的全过程，人们一起工作为顾客创造产品。在学习型组织里，实际上已经排除了老板，团队成员负责培训、安全、安排休假、采购，以及对工作和支付的决策。
部门之间的界限被减少或消除，而且组织之间的界限也变得更加模糊。公司之间以前所未有的方式进行合作，新兴的网络组织和虚拟组织是由若干个公司组成，它们就是为了达到某种目的而联合起来，这些新的结构提供了适应迅速变化着的竞争条件所需的灵活性。
创建学习型企业的五个误区[1]
- 误区之一
- 神秘化思想
创建学习型企业组织理论是由美国麻省理工学院教授彼得.圣吉首先提出来的,目前国内创建学习型组织理论都借鉴了彼得.圣吉的基本理论。许多人认为,这个理论中的许多名词晦涩难懂,内容博大精深,我们又不是科研机构,自然掌握不了这么高深的学问,这其实是一种误解。学习型组织理论由外文翻译而来,不太好理解是事实。但它的基本精神和主要内容和我们的观念差距并不是很远,只不过是用一种新的思想把我们已经做的工作加以整合和改造而已。我国许多知名企业的成功实践充分说明了这一点,像海尔、蒙牛等就是典型的例子。
- 误区之二
- 一般化认识
有许多人认为,创建学习型组织就是办班讲课、读书看报,没有什么新鲜的。我们说培训是要搞的,专家讲课也是必要的,书报更是必看不可。但这些做法只是从外部支援的角度为企业创建学习型组织提供理论上的解释和操作上的咨询,其本身并不是创建学习型组织的必经环节,更不是创建学习型组织的本质意义。因此,创建学习型组织应当是自己亲手去做的事情。如果一个组织整天“学习”而不创造,那就不是一个真正意义上的学习型组织,只能算是一个形而上学的组织。学习型组织的学习特别强调把学习转化为生产力,有“学”有“习”,而且“习”重于“学”。
- 误区之三
- 创建学习型组织等同于以往的思想政治工作
现在,创建学习型组织很热。有人认为,只要我们将思想政治工作的标签换一下,跟着喊就行了。这种观点是有偏颇的。创建学习型组织固然可以借鉴思想政治工作中的一些做法,但决不等同于思想政治工作。总体来说,学习型组织所倡导的学习主要有两方面内容:一是工作学习化,即把工作的过程看成是学习的过程,工作跟学习是同步进行的;二是学习工作化,今天的学习型组织理论明确要求,上班不仅仅是工作,而是要把生产、工作、学习和研究这四件事情有机地紧密联系起来。由此可见,创建学习型企业与以往的思想政治工作并不是一回事,不能混为一谈。
- 误区之四
- “等、靠、要”
有人说,既然上级这么重视学习型企业,我们只要按老办法抓就行了。我们说,建立学习型组织的动力来自于企业发展的内在需求,应当是一项自发、自主的工作。因此,要彻底改变那种上级下文件、订计划,基层照方吃药、跟着执行的“等、靠、要”做法。具体说来,应以提高企业的核心竞争力为目的,切实加强自主性、针对性、创造性的学习。
- 误区之五
- “一阵风”
不能把创建学习型企业当作一项应急活动或短期工作,刮“一阵风”就完事。它应当成为伴随我们工作、学习的永久使命,持之以恒地延续下去。纵观国内外成功的学习型企业,他们的创建过程多为几年甚至十几年。所谓成功,也只能说是完善了创建学习型企业的形式和机制。所以,有学者提出,这种学习的过程应用n来表示,即没有具体数值。因此,我们必须破除急于求成的思维方式,必须破除“一阵风”式的行为模式。
总之,创建学习型组织是一个漫长的、艰苦的过程,必须结合本企业的实际情况,不断探索、不断总结,以期建立起具有自身鲜明特色的学习型组织,真正促进企业的长远发展。
- ↑ 李贵峰.创建学习型企业的五个误区
评论(共24条)
中国的民营企业虽然开始寻找新的出路，可学习型组织的建立是需要花费很大的时间和精力的，私企老板目前只是认识，真正行动的毕竟不多啊！
出于需要，我近期阅读了不少公司战略方面的经典。发现只有少数的鼻祖的成名作可读，后来者的作品，大多是心灵鸡汤，包括“第五项修炼”。 所不明白的，是因为要大众化，所以才变成心灵鸡汤，还是战略管理这个话题吸引不来优秀的、严肃的、深刻的学者？ 总之，不要盲目相信所谓的管理教授，畅销书。畅销书往往是大众读物，没什么深刻可言。相信看了第五项修炼后，有人能据此建立起学习型组织？鬼才相信。
楼上看过这本书吗？也许这本书不能完全适应中国的环境，但也许是组织可持续发展与个人发展最好的模板，可以在中国反复摸索，时间，创造出属于中国特色的管理方式和方法。
学习型组织的文化要求与现在中国以及其他有集中管理倾向的集权国家文化存在直接的零和矛盾，这是学习型组织无法在中国文化范围内大范围建立的原因。 中国特色？学习型组织的真实要求是文化无关的，不是中国特色还是美国特色还是日本特色，都不是特色，未作一个理想化的变动组织结构，不存在XX特色这种模式。 而作为个人发展的模板或者是遵循的道路，中国文化条件下，因为会和组织文化无法调和而无法继续；除非企业文化或者组织文化已经符合学习型组织的基本条件，而这不是靠挂个牌子就能成立的。
咱党都开始建学习型政党了
到现在为止，全国范围内都已经不再谈学习型政党了，只有对于党员个人的学习性要求和对于党组的学习性要求了。理由么，你懂的。
我认为在中国的社会及文化背景下，或者在每个国家的社会文化背景下，每个理论作为研究要实现都不能照搬，问题是核心思想是什么，我想我们还没有把握住，学习型组织在中国是可以部分实现的，但是很多企业现在完善还存在很多问题，当然还有中国本身的社会问题。
但是这个思想的某些精髓也是可以实现的。
换句话说，并不是说中国菜到了国外一点不变，外国人就会接受。同样外国文化也不是一点都不改，中国人也完全接受。
有人能据此建立起学习型组织？鬼才相信。我认为是因为只学了招式，还得结合实际，学习心法才重要，打造属于中国自己的学习型组织是可能的。
我们参考学习型组织的资料，借鉴中国古代传统文化遗产“书院”的办学模式，以非盈利非政府的公共服务组织的运作形式，在人力资源（HR）从业者中，创建各地的HR学习型组织。 HR学习型组织发展指导意见：本组织是以“使命”为导向的组织。 使命：帮助HR从业者熟练地创造、获取和传递知识，修正自身的行为，以适应新的知识和见解。 任务：充分利用人力参与者、财力与物力资源、通过有组织的活动，为HR从业者提供有价值的公共服务。
彼得圣吉的思想，仅从这一本书很难看透彻。初读也感觉晦涩难懂，后来看台湾邱女士写的导读，才明白其中的些许奥妙。彼得曾追随南怀瑾等多名佛学大家学习，如果没有这个背景来理解他的文章，应该都容易断章取义吧
学习型班组不是让你生搬硬套，作为管理者应有所启发，开阔管理思想和方法，这个方法最大目的是使员工具有很大的适应性，企业怎么发展，即使更换产品或输出员工也能在最短的时间上岗，保证企业的活力。
这个我也同意。有些人讲的太大了，我正在看这本书，我觉得还是有可以借鉴的地方。
在实践中是非常不容易的，尤其在国内公司普遍缺乏长远计划和重视眼前利益的情况下。可我们还是希望能为此而努力！
推荐《富在工作》，是零极限系列的作品之一，至少看完这本书，再回过头读《第五项修炼》，通透很多
出于需要，我近期阅读了不少公司战略方面的经典。发现只有少数的鼻祖的成名作可读，后来者的作品，大多是心灵鸡汤，包括“第五项修炼”。 所不明白的，是因为要大众化，所以才变成心灵鸡汤，还是战略管理这个话题吸引不来优秀的、严肃的、深刻的学者？ 总之，不要盲目相信所谓的管理教授，畅销书。畅销书往往是大众读物，没什么深刻可言。相信看了第五项修炼后，有人能据此建立起学习型组织？鬼才相信。
懂战略的老师少的很，所幸的是我的老师就是战略专家，不能能高屋建瓴，落地实施。
出于需要，我近期阅读了不少公司战略方面的经典。发现只有少数的鼻祖的成名作可读，后来者的作品，大多是心灵鸡汤，包括“第五项修炼”。 所不明白的，是因为要大众化，所以才变成心灵鸡汤，还是战略管理这个话题吸引不来优秀的、严肃的、深刻的学者？ 总之，不要盲目相信所谓的管理教授，畅销书。畅销书往往是大众读物，没什么深刻可言。相信看了第五项修炼后，有人能据此建立起学习型组织？鬼才相信。
尽信书不如无书
学习型组织管理方法在全世界范围内的传播是伴随着《第五项修炼—学习型组织的艺术与实务》一书的问世而兴起的。该书作者彼得•圣吉博士是美国麻省理工史隆管理学院教授，他整合美国麻省、哈佛大学著名教授的成果，吸取东西方文化精华，历十年之功，提炼而成。所以受到世界企管界的普遍推崇。 学习型组织的学习是一套系统的提升组织文化的修炼方法。第五项修炼－系统思考，任何组织都是个系统，需要组织成员有系统思考的观念和掌握系统思考的方法，才能很好的整体搭配工作。第四项修炼－团体学习，在组织系统中形成大小团体，掌握团体学习的技能才能凝聚发挥团体智能，才能形成优秀团体。第三项修炼－共同愿景，优秀团体需要有共同愿景目标引导激励凝聚人。第一项修炼－自我超越，共同愿景的实现基础是团体成员的自己超越，追求卓越和卓有成效的工作，个人自我超越需要厘清个人愿景和价值观，转变观念。第二项修炼－改善心智模式，转变观念改善心智模式，检视自己常期习以为常的观念，是在灵魂深处闹革命，又需要有系统思考的方法，把个人融人组织、社会、世界，在大小系统中找到自己的位置，体会到个人和组织的责任、使命感。从而形成组织的共同愿景、理念和共同的价值观、行为规范，使组织进入持续发展轨道，实现员工和企业共同发展的目标。改善组织内长期制约发展的思维方法和习惯，形成新视野、新思维、新习惯，提升组织文化。 这套方法是引导、辅导人们把镜子从习惯照别人转为照自己，反思、反省、检视自己的心智、心态、价值观、思维方式、工作作风，主动改善自己，改善我们的组织。但这个转变不是别人要我改变，而是我要改变，我要把我们的事做好，要变得更优秀。组织不用强迫，只用引导辅导，大家都会自觉行动。 《第五项修炼－学习型组织的艺术与实务》有一套系统完整的操作方法，可以在组织内学习演练修炼，作起来也比较容易，关键是引导大家理论联系实践的结合自身实际应用，在组织内形成学习的气氛环境。组织有了共同愿景，掌握了系统思考方法，团体整体搭配的好了，组织所需要解决的问题，都会在自我超越、改善心智的过程中得到解决。学习型组织五项修炼方法，通过训练、演练、修炼，整体的提升组织文化，使组织进入长期持续发展的轨道。