核心刚度

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核心刚度（core rigidities）、核心刚性

　　所谓核心刚度，是指阻碍核心能力作为企业持续竞争优势源泉的惯性系统。当一个企业经过多年的积累逐渐形成其独特的核心能力时，它就会有意无意排斥其他方面的能力，形成核心刚度。^[1]

　　美国学者伦纳德·巴顿对核心刚度做了如下定义：“核心能力容易形成核心刚度，其中最普遍但也是最不被人意识到的原因之一是过分强调目标。”

　　企业内部的核心刚度，要受到企业家行为、企业文化、组织结构等具有明显路径依赖特征的因素的影响。因此，核心刚度其实质在于对企业内部风俗、习惯或惯例的过分遵循。这些风俗、习惯或惯例是企业内部最难改变的。这些惯例大多是信息性的，却无时无刻不影响着企业成员，包括领导者与普通员工的行为，束缚着他们的心智模式和整个组织的行为模式。基于以上的认识，企业核心刚度，是指当企业具备的核心能力与内外环境不相适应时，而核心能力又表现出很难改变的路径依赖特征，是阻碍核心能力作为企业持续竞争优势源泉的惯性系统。

　　第一，忽视环境变化。企业现有的核心能力使得企业往往容易固守于自己的优势，而对外界变化所带来的挑战反应迟钝。由于一些外部事件，如竞争对手开发出了一种新产品或服务，新技术的出现或政治社会事件会改变企业所面临的外部环境，而这些“变化”会使得企业现有“核心能力”显现出某种局限性。当然，企业可以借助现有的核心能力保持暂时的竞争优势，但是如果对此“变化”视而不见，那就会逐渐走向困境。

　　第二，过分强调目标。核心能力容易形成核心刚度，其中最普遍但也是最不被人意识到的原因之一是过分强调目标。人们总是屈从于一个简单概念，即好东西多多益善。以前有益的活动如火如荼地开展，结果过犹不及，不是促进，而是阻碍。人们总是习惯于固守自身的优势，做你一直在做的，而且力求把他做得更好，但这在某种意义上意味着抵制变化。过分强调目标也会形成简单化、模式化的阻碍因素，这不利于企业创新和全面发展。

　　第三，组织主导逻辑与成长过程中的路径依赖。组织主导逻辑的存在，使得企业的目前决策对以往决策模式具有路径依赖的特征。这种路径依赖使得企业的未来发展受制于其过去的历史，它使企业的行为不再是相机选择，而是沿着某个特定的方向行进。而决定这一方向的因素就是企业的能力位势和能力发展路径。企业的能力位势和能力发展路径将进一步影响其核心能力的演化路径，因此，当企业所面临的内外部环境发生重大变化时，如果不对其核心能力进行调整、重构或革新，将会影响到企业的可持续发展及壮大。

　　第四，忽视动态效率，片面强化静态效率的实现。由于核心能力可以在创造用户价值和降低产品成本方面帮助企业获得竞争优势，为了充分利用已有的核心能力，企业往往会注重基于当前核心能力的静态效率而非动态效率的挖掘，比如，目前的市场占有率指标与短期的利润等。静态效率，就是在企业既定的能力框架下，将现有资源的价值发挥到最大，鼓励核心能力的深化和细化，以取得更高的经济效率。动态效率，则来自于创新，即发现新的途径和创造新的资源，使得核心能力得到变革和发展，从而增强企业的持续竞争优势。在提高静态效率的指导思想下，组织一般依赖于传统的经验曲线开展学习活动，缺乏实验性和开拓性的学习活动。从最优成长的角度看，企业应该注重动态效率的发掘，在拓展现有能力和开发新能力之间保持平衡，片面强调静态效率的实现会抑制企业战略的灵活性，甚至使其陷入“能力陷阱”而无法自拔。

　　第五，专用性投资的限制。只有那些具有异质性和不可仿制性的能力才能够为企业贡献特殊和超常的收益，为了获取这样的能力，企业就必须进行一些不同于竞争对手的投资，这些投资指向特定的产品、技术或顾客。但是，专用性的投资在保护企业的特殊能力不为对手所仿制的同时也提高了企业在竞争能力变革时的退出障碍。企业要去创建新的核心能力，意味着要放弃原有创造利润的市场和客户，要放弃原有的曾经非常先进的设备，要放弃原有的曾经非常有效的知识和技能，要放弃现有的已经形成的固定资产的价值(陈传明，2004)。因此，企业因为在原有企业资产上进行投资而形成的沉淀资产将严重阻碍企业资产的更新，从而阻碍企业目前核心能力的更新。

　　第六，企业家和员工行为的有限理性。由于人们之间存在信息不对称，因此，美国学者西蒙认为，人的行为是有限理性的。由于信息不对称与人类行为的有限理性，在面对不确定性的环境时，人与群体的行为总是遵循一个“试错”过程：即人类行为的搜索首先从“边际”开始，即在原有方案的附近寻找新的答案。同时由于人的有限理性，使人们在面对新的机会与挑战时，往往会避免承受风险。此种情况下，人们不愿意去承受新的机会与挑战，所表现出来的是人们的行为特征对过去选择的一种遵循。对于一个企业家来说，他的行为选择要受到过去经验的制约，其战略选择就会具有路径依赖特征。同时，当他面对新的市场机会时，由于惧怕承受风险，可能也不会对战略资产进行更新。对于员工而言，一旦其熟悉了某种技术，也总是习惯于在原有技术或能力的附近寻找新的技术与能力。同时，员工也会害怕失败从而遭受企业规则的惩罚而不去尝试新的方法与试验。这一切都会造成企业核心能力的刚性。

　　1．知识的历史依赖性和路径依赖性。虽然对核心竞争力的定义和内涵，理论界并未完全取得一致，但是知识在核心竞争力中的核心地位是毋容置疑的，从历史渊源看企业能力理论也是建立在马歇尔的知识基础论之上的，Winter(1982)则将企业看成是生产性知识的蓄水池。普拉哈拉德和哈默(1990)将企业的核心竞争力定义为组织中的积累性学识，特别是如何协调不同的生产技能和有机结合多种技术流派的学识，虽然，这一定义强调的是协调，但普拉哈拉德和哈默提供的例证却是以潜在的生产技能和技术知识来描述核心竞争力。企业的知识从认识论的角度看可分为显性知识和隐形知识，从本体论的角度出发又可分为个人知识和共有知识，从管理的角度出发可分为技术性知识、制度性知识、管理性知识。企业的技术性知识、管理性知识、显性知识、隐形知识、个人知识、共有知识构成了企业的互补性知识，而互补性知识构成了企业的核心竞争力。

　　人类的知识来源于个人直觉，而知识具有历史依赖性和路径依赖性，企业内知识的增量取决于原有的知识存量，企业新增加的知识的类别、性质也与原有知识密切相关。例如，通用汽车公司所创造的知识大多与汽车有关，而要想在通用汽车公司内部产生出照相机胶卷的新技术几乎不可能。知识的历史依赖性和路径依赖性，使企业内知识的积累和创造偏向于某一类知识，与这类知识相关的企业能力表现出强者愈强的特点。与核心竞争力相关的知识，由于是企业竞争优势的赖以产生的基础，更是得到鼓励和优先发展，因此，核心竞争力形成时间越长，核心竞争力对企业的支撑作用越大，其刚性特征也就越明显。

　　2．知识交易市场的不完全性。知识交易市场的不完全性对企业的核心竞争力产生两方面的影响，一方面企业无法出售其核心知识，另一方面企业无法或不能及时从市场上买到所需知识，企业只能通过内部机制积累和创造其生产所需要的知识。科斯用节约交易费用来解释企业的存在，而事实上企业的存在不仅仅为了节约交易费用，企业的存在也是为了吸引和创造一些关键性的生产资源，特别是知识性资源。企业的知识最初源于个人知识，企业形成以后，企业内知识的创造过程是通过个人与组织之间的互动来完成的。根据知识螺旋模型，个人知识通过社会化(由隐形知识转化为隐形知识)、表述化(由隐形知识转化为显性知识)、综合化(由显性知识转化为显性知识)、内在化(由显性知识转化为隐形知识)这种转化模式，在企业内部加以扩大，由个人水平上升到团队水平，进而上升到组织层次。显性知识可以通过知识的编码，以一定的载体(例如书)在市场上交换，个人隐形知识的转移也可以通过劳动力的雇佣来实现，组织隐形知识的转移显然难以通过市场交易来实现，这主要是由组织隐形知识的特点决定的，即缄默性、复杂性、整体性、专用性。企业所拥有的隐性知识即使能通过市场交易来实现(购买整个企业)，也可能由于企业生存环境的变化，而使企业原有的知识积累和创造机制遭到破坏。企业的核心竞争力主要是由企业组织的隐形知识构成的，一旦遇到外部环境的变化，企业无法通过市场交易出售其专有知识，并获得其所需要的新知识，这种状况必然导致企业核心竞争力呈显出一定的刚性特征。^[3]

　　3．企业文化的组织记忆特征。核心竞争力深植于独特技能、技术和管理系统、专用的过程和资产以及文化态度和价值观的互动之中，企业文化对核心竞争力的产生、维持、转变过程的影响力是极其明显的。文化是历史的范畴，它是企业成员在长期实践中，相互作用相互影响所形成的共同的价值观和行为准则。有学者认为，企业文化某种程度上就是企业家的文化，企业家尤其是创业家通过个人的权威和成功的实践使其个人的价值观和行为方式成为企业文化的主导，企业家在文化中的作用使得企业文化体现出一定的组织记忆特征。核心竞争力的形成离不开企业文化的长期熏陶，可以认为，有什么样的文化就有什么样的核心竞争力。因此，核心竞争力的转变必然受到原有文化的影响，显示出一定的刚性特征。例如，福特汽车公司当初靠生产廉价的黑色T型轿车取得了巨大的市场成功，黑色T型轿车成为福特公司的骄傲和象征，福特一世多次生产其它颜色和款式轿车的尝试，都因遭到老福特的坚决反对而最终失败，因为在老福特眼里，简单实用的黑色T型车就是最好的轿车。当轿车行业竞争优势的源泉由成本优势转为轿车的颜色和款式时，福特汽车公司在市场上的竞争优势一落千丈。显然，在上例中，企业文化对福特汽车公司核心刚度的形成起了很大的作用。

　　4．企业资产的专用性。企业的核心竞争力是一种无形的东西，企业只有将无形的核心竞争力与有形的物质资源相结合，生产出优于竞争对手的产品，才能在市场上赢得竞争优势。一旦与企业核心竞争力相结合的资产具有专用性，那么，由于难以承担巨大的转换成本，企业只好坚持延续其核心竞争力，从而使核心竞争力表现出刚性的特征。尤其是，当企业的核心竞争力主要通过企业拥有的无形资产(如品牌)来体现，此时核心竞争力刚性的特点就更加明显，一旦转变核心竞争力，企业原有的无形资产将不再起作用，最终导致企业原有的市场竞争优势难以持续。例如，如果宝洁公司转变其核心竞争力，转而生产饮料，那么其在洗涤用品市场的无形资产将彻底丧失，企业必须在新的市场上重建核心竞争力，重新树立竞争优势，因此，原有无形资产的价值限制了宝洁公司核心竞争力的转变，使其核心竞争力 表现出刚性。

　　5．企业经营的范围。企业的核心竞争力贯穿于整个企业之中，支撑着整个企业的生产经营活动。企业如果实施一体化经营策略，核心竞争力支撑的经营环节则较多，核心竞争力的专用性也就越强，转变核心竞争力的难度也就越大，核心竞争力的刚性也就越大。反之，如果企业长期实施多元化策略，那么核心竞争力支撑的经营范围就越广，核心竞争力也就越有柔性，刚度则相对较弱。 ．

　　成功的企业由盛转衰是核心刚度侵蚀其核心竞争力的结果，一般会表现为以下几个方面：

　　(一)骄傲自满、固步自封。在既有成就面前骄傲自满、固步自封， 引起核心价值观的变化，或表现在对顾客态度上的傲慢，或表现在对竞争对手的轻视，或表现为高层管理者不能虚心听取下级和员工的意见等等。其直接后果就是企业对环境变化不敏感以致丧失机遇。

　　(二)思维方式的僵化。思维方式的僵化导致战略决策、技术决策的重大失误，导致按部就班、例行公事和工作效率降低。例行公事的僵化模式往往起源于成功者，一旦他们发现某种方法特别有效，就希望把它固定下来。开始这种方法简便有效， 可以节省人们的时间和精力，但久而久之便产生了很大的惰性，人们不再以为它有效率而用之，而是因这种方式很熟悉、很舒服而用之。例行公事的过程，扼杀了员工的积极创新精神，导致了效率低下和核心能力退化。

　　(三)过分强调目标。过分强调目标也是形成简单化、模式化的阻碍因素，而不利于创新和全面发展。核心刚度表现为“过于强调目标”，这仅仅是核心能力的表面现象，其实质在于对企业内部风俗、习惯或惯例的过分遵循。这些风俗、习惯或惯例表现为企业家行为、员工行为、企业文化与组织的价值观、企业发展的客户、市场或投资模式对于过去惯例的遵循等等。这些风俗、习惯或惯例是企业内部最难改变的，这些惯例大多是信息性的，却无时无刻不影响着企业成员，包括领导者与普通员工的行为，束缚着他们的心智模式和整个组织的行为模式。

　　(四)问题频频发生，各种关系紧张，竞争连连失利。此时，企业核心刚度占了上风，瓦解掉原有核心竞争力，这时往往病入膏肓，问题百出，人心涣散，无法苟存。企业在这一阶段，原先同客户、供应商、放贷人和投资者之间建立的密切关系也会变成沉重的镣铐，进一步限制它们的灵活性。

　　总之， 无论哪一种核心刚度都是企业惰性的表现，极大地妨碍了企业核心竞争力的构建，并威胁到企业的生存和前途。

　　一个企业的核心竞争力不可能在所有行业形成竞争优势，但是企业的核心竞争力应该与行业的竞争优势源泉保持一致，二者一旦错位，那么核心竞争力就失去了对企业竞争优势的支撑作用。因此，必须解决核心竞争力的慢性积累过程与外部环境(尤其是行业竞争优势的源泉)的迅速变化这一对矛盾．这不仅有必要而且是可能的。^[4]

　　1．激发组织内的创新。创新不仅仅是社会对企业的要求，而且企业只有不断地创新，才能在组织内产生与外部市场机会相匹配的新的能力。当然，要在组织内形成一个有利于创新的环境是一项系统性工程，仅仅改革某一方面是不够的，它涉及到以下几个方面：

• 组织的结构。传统的直线制组织结构限制了人员的流动，而具有创造性的人往往是那些与他们研究领域之外接触更多的人，一些世界著名公司(如英特尔公司)不再采用原来的职能组织结构，而开始用更动态的和更多元化的眼光来看待组织变化。
• 知识和信息在组织内的传播。直线制组织结构强调信息的纵向交流，缺乏信息的横向交流。现代科技使企业能够通过电子网络建成一个全球化的信息交流平台，促进企业内外的知识和信息横向和纵向交流。值得一提的是，将企业建设成为学习型组织，通过组织成员之间的深度学习，有助于促进知识在组织内部的传播，推动知识在个人层次和组织层次之间地互动。
• 人员的职责和角色的转变。基层管理者由于拥有最新知识和专家技能，更接近于对创新起关键作用的企业惯例和信息源泉，他们应该是创造过程的推动者。中层经理不仅扮演着基层经理能力培养者的角色，而且要将分散的业务部门的资源和能力凝聚起来，对之进行整合，形成组织的综合能力，因此，中层管理者应担任整合的角色。高层管理者则为公司注入发展的动力，为企业提供创造性经营的基础。
• 激励机制。既要奖励为创新做出贡献的员工，同时也要容忍失败，对失败的不恰当地惩罚会扼杀员工创新的积极性。
• 文化氛围。要在企业内形成崇尚创新，鼓励员工凭借其知识和才干争取到地位和尊重的文化氛围。
• 人员的知识和技能培训。对人员进行定期培训不仅出于组织的需要，同时也出于对员工负责的需要。

　　2．核心竞争力的更新是一个持续的过程。企业内的不断创新能增加孕育新能力的机会，但是企业内的创新不是一次性工作，而是一个持续性过程。在大多数企业里，企业改良和创新过程被看成是相互冲突的，甚至是相互排斥的，实际上这两个过程是相辅相成的，持续的改良过程为创新的产品提供源泉。只有将核心竞争力的更新看成一个持续不断的过程，才能使得企业在原有的核心性所导致的竞争优势丧失之前，新的核心竞争力已产生，企业才能够持续实现新老核心竞争力的顺利更替。我们不妨来看看世界上极具创造力的公司— —3M公司在创新方面的成功经验，3M公司的创新可以用“成长再分立”的过程来表示，公司鼓励、资助每一个有创意的员工开发新项目，员工一旦开发项目成功即可单独建成分部，然后成为事业部，新的事业部可以为自己的新项目融资，启动新一轮的“成长再分立”过程。到20世纪90年代，3M公司有100多项核心技术转化为6万种新产品，并在其中47大类产品事业部下汇聚了900个经营这些产品的创利中心。

　　3．建立内部选择机制。在传统企业内部，是根据部门完成的利润等指标来确定其保留还是淘汰，虽然业务部门的剥离和出卖需要高层管理部门的干预，但总的说来这仍然是企业对外界环境的一种被动反应而不是企业主动进行到的变革。单纯由企业的管理部门来更新企业，很难保证企业核心竞争力的变革与同行业层次上竞争优势的源泉保持一致，反之完全用“自然选择过程”(即通过外部市场竞争来选择)来代替“权威选择过程”(即企业的高层确定核心竞争力的发展方向)也不可取，企业许多创新项目在初期需要资金和人员的支持，创新在企业内扩散也需要高层管理人员的推动，因此，必须将二者结合起来。企业内各业务部门之间的异质性越强，企业同环境选择标准之间的紧密匹配的机会就越多。企业各业务部门的内部选择标准和外部选择压力之间的一致性越强，选择机制就能够更好地保证各业务部门企业的能力同行业竞争优势的源泉之间的协同进化。

　　案例1

　　数字设备公司最后被美国康柏公司收购，就是由于观念的问题，数字设备公司的技术还先进，但是由于它的自以为是，没有去调查研究，认为将来家庭没有必要个人拥有电脑，办公室有的用就够了。一念之差导致这个企业竞争力一步一步地衰退下去。

　　案例2

　　福特汽车公司在20世纪第一个25年内具有独到的竞争力，没有哪家企业能够和福特汽车相抗衡。就在福特汽车走红走俏的时候，老福特总觉得自己是市场上唯一的霸主，他不根据顾客的需求，坚持只生产黑色汽车，这就是核心刚度的明显反应，最后导致了克莱斯勒、通用超了过去。

　　美国企业在世界500强里几乎占了1/3。美国管理学家调查发现，1972年位于全球前20名大企业在20年后就剩下了3家，其他企业落伍的原因都是因为路径依赖。路径依赖其实就是核心刚度，固守原来的模式，舒舒服服按既定轨道办事情。

　　微软公司副总裁于友成说过：“你永远不能休息，否则你就永远休息。”就是说在创新的道路上就得不断地创新，休息就会被市场抛弃。“创新不止”这是英特尔的精神，企业老总和员工们真正地形成一种共识，企业的竞争力才能不断地更新换代。

　　案例3

　　美国费尔思通橡胶轮胎公司是一家有着七八十年历史的企业，它从创建伊始一直保持着兴盛不衰，连续70 年高增长，这在美国企业里也是绝无仅有的。到了20世纪70年代，随着持续不断地增长，企业的刚性无意识地培养起来，这就导致创新意识不强了。这时法国米其林公司带着自己的新产品子母轮胎闯进了美国市场，连费尔思通的老搭档美国汽车福特汽车和通用汽车这些老客户都来买它的产品了。费尔思通也决定开发子母轮胎，它投资４亿美元建立了子母轮胎生产车间，可还是按原来的工作方式运作。另一方面它那几家生产传统轮胎的企业还在继续运作，这种刚度导致了多数工厂无法开工，旧式轮胎卖不出去只能放在仓库里，损失达到2亿多美元，终于导致1988年企业资不抵债，被日本公司收购了。

　　案例4

　　美国施乐公司在复印机领域里应该是领头羊的位置，他买回复印机的原始技术开创发明复印机，整整10 年内施乐公司没有任何竞争对手，这种行业内的垄断滋长了惰性，施乐不思进取、不思改革，久而久之培养起了核心刚度。到了20世纪80年代中期日本佳能公司打入施乐垄断的复印机领域，佳能的复印机虽然功能还没有施乐公司复杂，但是成本降低了1/3，施乐公司的市场最后只剩下了原来的1/3，这时施乐才开始反省，随后施乐引进智能化技术，并且不断创新，破掉核心刚度以后，现在施乐依然是世界复印机市场上比较有竞争实力的企业之一。以上案例说明只有保持企业向上的竞争精神，防止核心刚度产生，企业才可能有未来的前景。