协同运输管理

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协同运输管理（Collaborative Transportation Management，CTM）——供应链合作新概念

　　在协同计划预测补货（CPFR）的基础上，产业共同商务标准协会V（Voluntary Inter－industry Commerce Standrds Association,ICS）又发展了新一代的合作概念－－协同运输管理（CTM）。

　　根据VICS在白皮书里的定义：协同运输管理（CTM）是一种在CPFR的基础上发展而来的新的模型，在原有“供应商－－销售商”的合作关系上，扩展至“供应商－－发货人－－第三方物流－－收货商”的战略联盟，通过信息共享和供应链协作，制定计划、预测、运输、库存等商品服务全过程的共同决策，不仅包括CPFR里原有的协同计划预测补货，还延伸至运输和配送的领域。

　　2000年，全球最大零售商 沃尔玛（WAL－MART）向供应商宝洁（P＆G）、货运巨头亨特提出了一个新型的合作方案，要在三者间实现更透明的信息交换，共同进行决策，这就是协同运输管理(CTM)的开始。达成合作关系以后，沃尔玛（WAL－MART）大大减少了货物处理过程的步骤，而亨特减小了16％的装卸货等待时间,空载率下降3％，宝洁也实现了库存的下降。

　　全球化生产，使得全球供应链的概念越来越清晰，而物流的距离也大大地增加。电子商务的未来，也与物流的反应速度息息相关。要保证物流的及时性，第三方物流服务起到了最关键的作用。当生产商与销售商的关系已越来越密切，把第三方物流服务商包揽进来，使得货物在中间流动过程更准确、更快速，乃是大势所趋。因此，在协同计划预测补货（CPFR）的基础上，VICS（Voluntary Inter－industry Commerce Standrds Association）又发展了新一代的合作概念－－协同运输管理（CTM）。

　　CPFR是一种面向供应链的新型合作伙伴的策略和管理模式，它应用一系列技术模型和处理手段，协同过程跨越了企业和整个供应链，不仅合作企业实行共同预测和补货，同时将原来属于各企业内部事务的计划工作（如生产计划、库存计划、配送计划、销售规划等）也由供应链各企业共同参与。

　　CPFR确实解决了VMI中的第一个缺点，但是它依然没能解决另外一个矛盾，因此，CTM随之诞生了。CTM是CPFR模型的补充，也可以看成是CPFR的扩充。CTM是在原有发货人和收货人的合作关系上，扩展到承运人或第三方物流服务商。

　　CTM最原始雏形是货运合并，保持货车的满载移动。这就意味着公司可以更好地利用自身的资源，改变昔日的空载浪费。这种方法在北美相当流行，合作关系已在超过1600个合作伙伴中形成（包括供货商、运输商、零售商），他们建成了一个统一的信息平台，通过多站式的装卸货，保持着货车的最低空载率。而对于最终消费者而言，不仅得到服务的时间大大缩短了，成本还降低了15％－25％。

　　协同运输管理（CTM）是在VMI和CPFR的基础上发展过来的。

　　但是，据美国学者2000年的调查，在VMI的实施过程当中，成功率并不高，只有30％－40％取得成功，还有30％－40％有点成效，剩下的10％－20％没有取得任何效果。主要原因在于VMI系统里面有两个主要的缺点：①VMI把太多的责任放在生产商身上：首先，销售商制定规则，生产商只能服从；第二，生产商对库存的差额负全部的责任；②VMI并没有考虑和承运商的协作：承运商的能力限制会导致配送运输时间的延迟，从而破坏供应链的效率，特别是全球供应链和多式联运成为大势所趋的背景下，VMI将会造成更多的延迟。

　　过去，据美国的调查，运输成本占全美国GDP的5.5％，它在各公司的总收益当中的比例也大致如此。随着物流行业的重整和发展，此比例已有一定程度的下降。但是，重整后的环境却极大地加剧了运输商之间的竞争，在紧张的竞争下，承运人为了保持效率和准时，运营成本势必增加。现在，运输车的空载率在15％到20％之间，运输商和司机都不得不忍受真实成本和机会成本的增加。根据1999年调查，每个司机平均每周花在装货和卸货上的时间为33.5小时，长时间的无效率等待，容易导致司机对公司的不满，甚至造成许许多多的社会问题。

　　在运输的问题中，服务水平也是一个重要的考虑因素，运输服务的一个主要代表因素是从订单确认到订单完成的时间，即订单交货期。订单交货期的不确定性主要源于运输的不确定性，如货车中途出现问题、天气原因，甚至运输商破产。当越来越多的公司按照ＪＩＴ的模式进行运作，运输过程的错误空间就少之又少了。

　　考虑到这些因素，公司间实现合作，特别是运输公司，就显得尤为重要了。合作关系的形成，不仅消除无效运作、减少成本，也保证货物流动的准确性。在很多情况里，供应链中的单个成员所能做的事情非常有限，有时候仅仅是合作也是不够的，所以协作成为公司战略的基本选择。协作比合作的概念更广，它首先要求合作伙伴间建立共同目标和信息共享，还有知识、风险和利润的协议，还包括持续的合作模式。

　　CTM实施过程可分3个阶段，14步骤

　　阶段1：计划－－由２个步骤组成

　　步骤（1）：各个商务伙伴建立协作协议确立合作关系，确立运输出货、例外情况处理和主要绩效指数等多方面的关系协议和处理方法。

　　步骤（2）：建立总计划，决定资源和设备需求，并与运输计划相匹配。

　　阶段2：预测－－由3个步骤组成

　　步骤（3）：分享各自订单和出货计划，承运商根据计划量的变化来调整设备要求。

　　步骤（4）：发现生产商、分销商、承运商的例外情况。

　　步骤（5）：协同解决。

　　阶段3：执行－－由4层次、6步骤组成

　　层次①货运补给

　　步骤（6）：在已解决的订单预测中，创建订单和货运补给。

　　步骤（7）：在已知的设备能用性、装货和运输需求情况下，鉴别例外情况。

　　步骤（8）：协同解决。

　　层次②分配－－包括物理分配和运输状态的透明性

　　步骤（9）：创建最终运输合同，协同确定补给协议和运输条件。

　　步骤（10）：通过发现分配周期和任何例外情况，持续更新运输状态。

　　步骤（11）：解决运输例外情况。

　　层次③支付

　　步骤（12）：发现支付中的例外情况。

　　步骤（13）：协同解决。

　　层次④回顾

　　步骤（14）：衡量整个分配过程的绩效，寻找机会继续改进。

　　CTM的价值体现，主要在于它能够从订单完成过程的内部，消除运输的非效率。首先，它减少了运输商装货卸货的等待时间；第二，它使得运输资源配置和利用率达到最优化；第三，通过运输网络，它可以更好地安排运输次序和路线，减少空载率；第四，它减低了运输疏忽造成的货物流失；最后，它减少了账单错误和不准确的沟通。当多种多样的发货人进行更深层次的整合，发货人、收货人和承运人能进行更好的沟通，加强合作的实施，CTM的价值就能更好的体现。而且这种价值不仅仅在传统的正向物流中起作用，因为它对贸易伙伴过剩货物和再生材料进行更深的调整，所以它在逆向物流中的效用也非常明显。

　　案例：中国台湾笔记本电脑市场

　　随着个人电脑市场竞争越趋激烈，大部分的美国生产商希望通过敏捷的全球供应链来维持市场份额并增加利润。对于主要的电脑生产商，如戴尔、苹果、惠普、IBM、日立等公司来说，把中国台湾作为笔记本电脑的生产地，无论从生产成本还是产品质量上，都是极具竞争力的。到目前为止，世界上大概50％的笔记本电脑都是在中国台湾生产的，因此，为了实现BTO目标 BUILO TOODER，并同时减低周转时间和总成本，中国台湾笔记本电脑生产商决定转变国际化的运输策略，利用联合运输（CTM）模型，实现门到门服务。这次尝试也被称为TDS（TAI WAN DICERTSHIP MENT）而中间的第三方物流服务由（FEDEX）负责。

　　在这个例子里，CTM模型的实施通过出货人和运货人的合作关系来实现，其中包括一个全球第三方物流服务公司－－联邦快递和许多台湾省的笔记本电脑生产商。对于联邦快递来说，他要在不同价格不同周转时间的货物间实现联合运输和门到门的服务，而且承诺所有的笔记电脑将在三到五天的时间内交付给顾客。这个合作关系始于1999年，而当时笔记本电脑的需求市场是极不稳定的，每天的总需求可从600变化到6799，平均数为3368件。但联邦快递每天的可运输量仅为4000，所以，要保证飞机容量的充足和维持服务水平，都是很严峻的挑战。

　　为了解决运输能力不足和服务水平增加的问题，联邦快递在2000年初提出了联合运输（CTM）方案，并与主要的笔记本生产商商讨合作协议。该方案的目的是2000年底完成95％的准确运输，合作队伍包括销售部、技术部、设计部、客户服务部等，以促成CTM的实施。

　　在CTM的计划阶段，联邦快递会把合同主要内容提出来，包括利率、期望的运输时间、提货时间和每日的最大运输量，假如实际运输量大于每日的最大值，那么就会在运输时间上加上一天。联邦快递在出货人的计划需求基础上制定容量需求计划。在预测阶段，出货人提供每月和每周的出货预测，联邦快递更新飞机运输容量计划，通过这样，联邦快递赢得足够时间，安排充足的容量，以便满足月末和季度末的需求高峰。

　　在实施阶段，信息技术的集成是整个合作关系的基础。而联邦快递发展了一个新的CTM整合器，用以连接生产商的ＥＲＰ系统，运输投标的阶段中找到货运信息，确定提货时间。一旦货物被提取，提单确认通知就会通过CTM整合器发送回生产商，联邦快递还提供货物实时状态的网上查询，那样发货人就可以发现任何不符要求的运送问题，通过邮件或电话通知联邦快递令其更改。另外最终消费者也可通过网络或客户服务部查询。

　　在CTM中，联邦快递委派一支细心的队伍，随时调整CTM的实施，解决运输过程的所有例外情况。另外，该队伍回顾运输预测并根据联邦快递每天的要求改变实际情况。在集成系统的帮助下，联邦快递也很好的解决了发票的鉴别和验证，有效地把每天或每月的合并运输情况通知生产商。

　　2000年6月，CTM方案成功地在三个主要生产商中得到了实施。通过总的计划，联邦快递取得了额外的飞机运输量，让我们来看看两个主要绩效指数的衡量－－准时运输和运输周期：

　　CTM方案实施以后，运输准确率得到保证的同时，运输周期时间也更短了。此外，联邦快递的飞机容量利用率更高，运营成本减少，计划准确率升高，而生产商减低了库存成本，保证运输的可靠性，销售额也增加了。除了可视性和即时性的收益，CTM还使合作双方在全球供应链中更具竞争性。

　　目前，协同运输管理（CTM）仍然只是一个新概念，但与以往的供应商管理库存（VMI）、协同计划预测补货（CPFR）相比，考虑得更为全面仔细。伴随着第三方物流企业的不断成熟，运输商必然会成为供应链里极为重要的一环，协同运输管理（CTM）也将成为供应链合作方向的主流。

　　就我国而言，在VMI尚未普及、第三方物流发展严重滞后的情况下，要发展CTM还为时过早，但是CTM里面的许多概念我们是可以借鉴的，如供应链上下游的信息共享、货运合并等，都有助我们降低成本，提高服务水平。而且，我们可以预期，国内物流水平在近年内迅速提高，CTM的实现并不是遥远的梦。