浑序组织

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浑序组织(Chaordic Organization):建立在复杂性基础上的新型组织

　　20世纪90年代开始，学者们逐渐关心并着手探索对人类社会至关重要的新组织管理问题。

　　1990年，美国麻省理工学院的系统动力学家彼得·圣吉(Peter Senge)出版了一本具有划时代意义的著作《第五项修炼》，书中提出了“学习型组织”(Learning organization)的新概念。圣吉和他的同事们“孜孜不倦地致力于将系统动力学与组织学习、创造原理、认知科学、群体深度对谈与模拟演练”等紧密结合在一起，发展出“学习型组织”这样一种人类梦寐以求的组织蓝图。圣吉在他的书中强调指出，“在西方世界，我们的社会组织已被分割成四分五裂。我们把生理的健康与心理的和精神的健康分割开来探讨，以致于人们虽然活得久些，但整体身心健康状况却每况愈下，所支付的社会成本也愈来愈高。学校的教育成为片断知识的传授，和枯燥的学术性演练，最后竟发展到愈来愈和个人成长与真正的学习脱节，成效也愈来愈差。政府各部门不仅已被分割得各自为政，且被各利益团体的不同需求分割，变成一部老旧瘫痪、无法有效运作的机器。事实上，与现代管理系统有关的每一件事情，都根源于这种分割的思想上，这也无可避免地造成竞争。”

　　《第五项修炼》强调系统思维方式，以求实现“破镜重圆”，让破碎的镜子重组成一面镜子，重视系统，观照整体：从混沌中求秩序，从片段中找整体，避免“系统的危机”。

　　与组织管理变革创新有关的第二个重大事件是1998年10月在美国波士顿港湾附近成立的一个新研究机构：新英格兰复杂系统研究所(New England Complex Systems Institute)。这个研究所一成立就创办了一本新杂志，刊名为“突现：组织管理中复杂性问题”杂志(Emergence:A Journal of Complexity Issues in Organizations and Management)。这个研究所与杂志的宗旨就是研究组织管理中的复杂性问题，而1999年第一期（创刊号）中心讨论复杂性理论应用于组织管理，有关内容不在此处详述，有兴趣的读者可查阅《突现》。[3]随着研究的进展，出现了一批研究复杂性管理的学者(Complexifiers)，他们把这类研究称为Complex-M,M即Management。他们相信，人类组织这类“复杂系统”类似于自然界中气候模式或动物种群一样的复杂行为。商业也是活系统，同样也需要复杂性的组织管理。

　　复杂性组织管理上最新的研究成果属于迪伊·哈克(Dee Hock)，是他创造了“浑沌组织”这一概念。哈克是VISA国际的创始人。1999年哈克出版了一本重要著作：《浑序时代的诞生》(Birth of the Chaordic Age)，此书已引起了学界和商界的广泛重视。本文题意“浑序组织”原得自于此，重点介绍与此相关的观念。台湾学者将此书译为“乱序”，我个人以为，“乱序”一词易引起误解，故此处改译为“浑序”，即“混（浑）沌有序”之意。哈克在书中以大量篇幅着意批判了机械论和还原论，他指出，“也许最早可以追溯到亚里士多德、柏拉图或更早。不过直到牛顿的科学和勒内·笛卡尔（Rene Descartes）的哲学之后，才算是孕育了这些概念的现代版本，形成了机械性的思维。自此以后，这种思维就主导了我们的整个想法，我们的组织性质，乃至西方工业社会的结构，其影响之深少有人能完全体认，而且还迅速向全球扩散。这种思维甚至认为宇宙乃至其中万物，无分物理、生物或社会层面，都可以化简为类似钟表的机械运作，各个组成零件均以精准可测的线性因果律相互作用。如果我们能完全解析个别零件及其作用，即可据以重建世界及其中万物……”

　　两个多世纪来，人们就是这样孜孜不倦地以机械的、分割的角度来观照并建构社会。人们相信自己终能营造出一个可操控自如的组织，以为只要在某处拉起某根操纵杆，就可以得到预期而分毫不差的结果。“只可惜预期中结果出现的机会却少之又少。反倒是种种恶果历历在目：恶化的财富与权力分配，千疮百孔的生态圈，面临的崩解的社会”，使世界陷入了如圣吉所说的“系统的危机”。

　　如果说牛顿的科学与笛卡儿的哲学所形成的机械性思维是孕育今日组织概念之父，那么，工业时代就是其母，两者共同支配了所有组织的演化。然而，时代的变迁要求有一套与之全然不同的组织概念，使其能适应人类的生活、工作和娱乐的方式走向多元化和复杂化，使权力和财富的分配更加公平合理，更能发挥人类的才智，并与人类的性灵以及生态环境更为和谐。传统的组织管理概念正在走向尽头。复杂性组织管理正在迅速走向世界。

　　《第5代管理》一书的作者查尔斯·M.萨维奇在其书中是在“自组织与智能企业”标题下，作为新型组织来介绍国际VISA组织的。这个组织“既不是中央集权式的等级体制也不是命令控制结构。”

　　VISA卡公司(VISA international)是“由狄伊·哈克和另外几个人于60年代后期创建的。它由所有的成员公司共同拥有，它的权力和功能按照最大限度的可能进行分配，其管理是分布式的，具有无限的可延伸和极端的持久性，而且能够轻易地适应差异和变化。它在混沌的金融交易世界中找到了自己的秩序。事实上，哈克将混沌 (Chaos)和有序(Order)两个词合并起来造出了“混沌有序”(Chaord)这个词来形容VISA卡公司的特征。他称之为混沌有序的 (Chaordic)公司。”

　　根据哈克的回忆，1968年VISA组织还只是一组信念与一个模糊的想法。1970年，它正式诞生。VISA一词，本来是指进入外国时所需的通行证件。通常我们称为“签证”。用在这里的目的是，他们想建立一个全球服务的价值交换系统，“使世界团结在一起”。1999年，该系统已有二万二千家身为所有人会员的金融机构（跨国银行会员）提供这项产品，更有1500万个遍布全球200多个国家和地区的商店接受刷卡。VISA的持卡人有7亿5千万，年度交易次数达 140亿，金额为12.5兆（万亿）美元，是全球经济中最庞大的一群消费购买力。VISA过去30年的年度增长率，最高达50%，最低也有20%。

　　VISA是一个半官方、半营利、半非营利、半咨询、半授权、半教育、半社会、半商业、半政治的联盟。它不属于以上任何一类，但却同时具有所有的特征。哈克后来称它为“浑序”组织(Chaordic organization)。

　　前面提到的《第五项修炼》的作者彼得·圣吉对此组织评论说：

　　“VISA international公司是21世纪组织的一个极其有趣的范例。依某些标准衡量，它可能是世界上最大的公司。如果把VISA卡的所有业务加在一起，其市场总资本将达到4000亿美元左右。（注：这是圣吉早几年的估计，目前事实上已达12万5千亿美元。——金吾伦注）而协调整个公司的雇员总共却只有区区几千名。这是一种彻底非传统的公司形式，……根本不存在VISA公司的正式的等级制机构，它完全是一个网络组织。但是，它是一个组织。它成立于30年前，具有独创的哲学和设计。统治它的是一套理念，一个非常明确的目的宣言和一套周密设计的运营原则。”

　　VISA诞生之际，还没有复杂性理论，没有国际互联网，没有企业联盟，也还没有信息社会。VISA的诞生，全是凭藉观念、想法与信心的力量。由于当时还没有复杂性理论作指导，虽然VISA拥有浑序的核心与概念，但大多数会员对此未能充分理解和利用，仍然保持机械性与线性的观念，并继续以传统的架构与管理方式来处理这项业务。有一些新进入VISA组织的管理者，对相关的基本信念和概念并未深入的理解和奉行，常常有意无意地将旧有的思考包袱加在新的组织上。哈克意识到，要充分理解并发扬浑序概念需要经历庞大的文化变迁。

　　1984年，哈克决定离开由他亲手创立的VISA国际组织，“切断与企业界的所有关联，过着与世隔绝的耕读生活”。他为什么要离开？哈克交代的唯一理由是：“我觉得必须将生活向新的可能性敞开。”从他这句话和别的论述中，可以认为，他当时已不满足于VISA的创立，内心有更大的抱负，寻求创立更具普遍意义的组织和新的可能性——“浑序”组织。“这种组织似乎是从混乱中产生秩序，而与试图施加秩序（结果常常制造出许多混乱）的传统组织形成反差。”

　　离开VISA，哈克过着与企业界隔绝的耕读生活，“将生活向新的可能性敞开”，从事更深入的理论思考。思考的是他“多年的钻研而不得其解”的问题：人是机器吗？机器是人吗？两者是否以我们无法理解的方式不可分割地连结起来？为什么我们开始想让机器像人，让人像机器？为什么我们开始认为地球与人类是分离的，地球只是一个提供免费原料的货仓，让我们可以制造机械化货币经济中各色的消费玩意：一个可供我们免费丢弃毒物垃圾的地方？我们为何在理性思维中开始将事物分割？这种分割是否可能只将事物在思维中分割而不在实体上分割？一个分割是否必然导至另一个分割？是谁决定了这种分割，让我们的思想与生活陷于日益狭隘的专业化与特殊化的框框中？如果分割的观念（身与心、因与果、人类与自然、竞争与合作、公共与私有、男与女、你与我）只不过是西方文明的一大幻象，再经过工业时代精炼，虽然有助于某些科学上的认知；但就理解与智慧却是根本的缺陷，又该如何呢？如果我们对分割性、特殊性与测量的看法，只不过是意识的大演化过程中智暂的脱轨，那又将如何呢？

　　一、哈克经过多年钻研得到这样的结论：

　　1.特殊性与分割性是人类心智上的弱点，而非宇宙的通则。

　　有人认为，身、心、灵是分立的东西，就像钟表里的齿轮、凸轮、弹簧一样。这在哈克看来，是极其荒谬的。因为机器、人、自然并非分立的。身、心、灵是不可分的一体，也与宇宙其他万物一体。“我们是万物无穷尽关联中的一个小宇宙：既是个别又是全体，既是自然又是非我，与宇宙合而为一”。

　　2.生命绝不会向量尺透露自己的秘密。

　　哈克认为培根、牛顿、笛卡儿等人以及他们创立机械论的科学所主张的，我们脑壳里那几磅灰色物质，不过是分离的粒子间颤动的电力和化学冲动，依循严格而普通的因果律。实际上，生命远比此要复杂得多。虽然现代科学及其对测量与特殊性的执着创造了许多奇迹，但科学大致不涉及理解与智慧。因此生命的秘密远未揭开。如果我们想在不确定的汪洋大海中捞取绝对，能捕捉到的只有疑惑。更何况，生命绝不是许多机械粒子的某种组合，这是说，生命是不可能通过拆分，进行测量而得到充分理解的，也没有足够的智慧引领人类朝着整体性、创造性、建设性的方向演变。

　　3.支配欲与控制欲会召来死亡：绝对的控制只存在棺材之内。

　　哈克认为，从组织管理的角度来说，绝对完美的预测和控制只存在于棺材里。因为生命就是爱恨情仇、酸甜苦辣、喜怒哀乐，还有成千上万件难以预测的事物交织而成。生命不在于控制、不在于获得、不在于拥有、不在于知道，甚至也不在于“活着”。生活是永恒无休止的“交易”。交易无法测知或控制，是一场必须亲身经历的神奇之旅。如果一个社会过度崇尚测量、预测和控制，就必然将导致许多不良的后果。

　　哈克之所以能获得这些独具智慧的洞见，是认真阅读《复杂》(Complexity)（注：这是由米切尔·沃尔德罗普(Mitchell Waldrup)所著的《复杂》(Complexity)一书，该书出版于1992年，国内译本为陈玲译，《复杂——诞生于秩序与混沌边缘的科学》，科学人文丛书，生活·读书·新知三联书店，1997年，书中详细介绍了圣塔菲研究所及其中几位主要成员的研究工作及新颖观点。——金吾伦注）一书及深入思考的结果。他形容看这本书是“与风雨的对话”，描述初读这本书的情景：“当时我丝毫没有料到，未来人生道路另一番的美好事物已在此乍露端倪”、“越读越着迷”。该书描述了几位来自不同领域的知名科学家和学者，为了追寻共同的理念而成立了一个小型机构。他们认为，经由研究复杂而有自组织与适应能力的系统（他们称之为“复杂”系统），或许可以催生出一种新的科学。两百年来，科学对宇宙与其中的万物，一直设法以符合精确、线性因果律的运行机制来解释。这些作者对此不以为然，他们担心一味追求专门、分离、特殊，可能会让人在理解最终真理上走进死胡同，因此他们提出了较为整体的方法。“这种复杂的连结性有一种性质，使事物能立即产生秩序，此时的现象无法由个别的知识来理解，而这种秩序也不见得依循线性的因果律。他们认为，所有复杂而有适应能力的系统都存在于混沌的边缘，它们也具有足够的自组织能力，以创造我们称之为‘秩序’的认知型态。”

　　哈克强调，吸引他的倒并非是这些观念本身，因为这些观念与他多年思考的观念不谋而合。他数十年来，用来阐释“社会组织应立基于自然组织的方式上”的正是这些观念。真正吸引他的地方是，这些观念如今是由物理学和生物学界的人士提出来的。哈克看到了这些科学家提出了许多新名词，如自催化，非线性、自组织、复杂、调整、整体等，但他认为这些名词较为人难以理解。所以他根据这种体系，应该是在混沌与秩序间交换的窄缝中出现的认识，创造了一个新名词，分别借用“混沌”(Chaos)和“有序”(Order)的第一个音节，造出了“浑序”(Chaord)一字。

　　二、“浑序”（Chaord读音Kay'ord）：

　　1.任何自我组织、自我管理、有适应能力、非线性、复杂的有机体、组织、社群或系统，无论物理，生物或社会行为，均能和谐地结合混沌与有序两种特性。

　　2.一个个体，其行为所展现的模式与几率，无法由其构成的部分推断或解释。

　　3.任何混沌排序的复合体。

　　4.以演化与自然为基本组织原则的个体。（[4]，第26页）

　　“浑序”概念的提出及其在组织管理上的应用，必将为给人类的组织型态带来深刻的变革，也可能成为社会变革的一个重要促动因素。

　　在浑序时代，成功主要源自活用理智而非死守规定，源自多数人的判断而非少数人的权威，源自动机而非强迫，源自内在的纪律而非外在的控制。这要求人们努力挣脱机械性、分割性和线性思考模式，而走向复杂性和整体性。浑序组织的有效运作，尤其需要人们有一个文化上的彻底改变。

　　1993年，在哈克隐居生活的第九个年头，他一边认真读着我们在前面已提到的沃尔德鲁普的《复杂》一书，一边进入大自然，去“林间沉思”他那几十年一直致力思索的组织概念。

　　哈克在思考：西方所使用的分割性、机械性概念，的确不失为看待世界的有力方式，以及认识事实某些层面的有用方法，也是日常生活中实用的帮手。但如果将之视为理解事实的最佳方式，就会发生问题；如果视为唯一方式，更为导致毁灭。执着地相信线性、分割性和因果律并据此行事，就会否认事物间相互连结性与整体性。……正在哈克思考这些大自然与人类思维本质的奥秘时，他被应邀访问研究复杂性的机构——圣塔菲研究所(Santa Fe Institute)。

　　哈克访问圣塔菲研究所，目的不在了解他们所致力的研究科学，而是想了解研究所本身，这个组织的性质、管理、信念。他所关心的是，该研究所的性质、构造与行为，是否反映出它本身所研究的新兴科学？也即他感兴趣的是圣塔菲研究所这个组织的结构层面，而非他们所研究的科学内容。他想知道的是这种组织能否发展出一些社会与组织的概念，与科学、人类心灵以及生态圈更能和谐共存？

　　第一次接待他的是时任该所所长金姆·派尔基(Jim Pelkey)。研究所的学术气氛激起了他对浑序理念及其运用在其他组织可能性的探索。他在研究所的一次会上，结识了乔伊斯基金会(Joyce Foundation)的副执行长乔尔·杰琛丹纳(Joel Getzendanner)，两人就浑序概念进行了多次深入的讨论，并于讨论后反复的思考。最后集中到以下几个核心问题上：1.浑序组织概念的本质；2. 浑序组织的特征；3.要在整个社会中掀起普遍的浑序组织的改变、需要什么条件？

　　1.浑序组织概念的本质：山猫逮地鼠

　　“浑序”概念意味着什么？的确让人难以捉摸。笼统地说，“浑序”就是“浑沌”和“有序”之间的一种状态。但具体理解起来，还很模糊，甚至连哈克自己也还不甚清晰。一天，哈克在农场里看到一只山猫逮地鼠的情境，使他对“浑序”组织的概念本质有了形象生动的体会。哈克描述了这样一个情境。

　　“……一头山猫出现了，全神盯着厨房窗户下埋伏绿草的小丘上新掘的地鼠洞穴。……各只脚掌接续地以难以察觉的流畅动作举起往前伸，利爪先是插入草叶，接着调整好角度静静地放在地上。山猫以这种慢动作向前滑动，尾巴丝毫不动，眼睛眨也不眨，然后重心缓缓移动，身驱拱起，光滑的皮毛下肌肉起伏。……以人眼无法企及的速度。山猫窜了出去，一只地鼠落入山猫利爪箝制之下，仰天踢起洞口的尘土。”（第286页）

　　哈克对此赞叹不已，自称是他所见到的“对生的本质最完美的展现”。山猫逮地鼠的那一幕纯属天然，人力无从模拟。山猫的本质无法测量、设计、制造或了解。他并非混沌，但也未受控制（有序），而是混沌边缘有序的形态。这就是浑序。 山猫不是机器。我们应该有可能构思出有别于机器的组织。

　　2.浑序组织的特征：

　　一份网上资料[8]向我们展示了浑序组织具有以下特征：

• SmauG 5sdyX 基于共有目标和原则； L3uEP zUKZF
• 整体与部分都是自组织和自支配的； iIpIz UEnPY
• 它的存在是它的组分的先在条件； uWDnN BH0dR
• 从周遭获取权力，从核心获得统一； eGO0g Os8us
• 目的和原则的持续性；形式与功能的可变性； aqIxB Wu5e5
• 公平地分配权力、权利、义务与奖励； 4zWzx e7NyN
• 合作与竞争的和谐结合； EUNFM l25dC
• 在不断扩展的循环中学习、适应和创新； gn7Y0 E2fZX
• 与人类精神和生态圈相容； SMbSK kzGAY
• 解放并倍增机敏、创意和判断； FqIoR 20xsw
• 容纳并培育多样性、复杂性和变易； fEOEj dQxpa
• 建设性地利用和协调冲突与悖论； wtGDO QtZBh
• 抑制和适当地嵌入命令和控制方法。

　　比较一下霍兰所描述的复杂适应系统的特征[9]可以看出，浑序组织与复杂适应系统是一致的。

　　3.成熟浑序组织的四个条件：

　　 1)实例

　　除VISA和Internet之外，至少需要有十几个非常成功的浑序组织的新例子出现，而且必须遍布于教育、政府、社会服务、企业、环境等不同领域，并分属不同的国家与文化，这才能让大家接受浑序是一个可以普遍应用的观念。

　　这些新组织需超越所有现行的组织疆界，连续多元领域的人员与组织。通过浑序组织的许多实例，让人们认识到它的生命力所在，才能使他们接受新的组织观念或管理方法。

　　2)模型

　　建立多元空间的浑序组织模型，以便可供检验，并与现有组织进行比较。此一模型必须包含目前一般模型所欠缺的道德与心灵维度。

　　除实体模型之外，也要设计电脑模型，可以在短时间内展现出在共同目标与原则下，浑序组织如何自组织并随时间演化、创造、管理多元复杂的事物，形成一个可长可久的社会。

　　3)理论基础 QHTzE 2JyQZ

实例需以理论作支撑。所以必须开发并宣导浑序组织的理论基础。该组织基础必须整合浑序组织在经济、政治、历史、科技、社会、哲学等方面的理论，建立普及浑序观念所必须的共同语言与范例。

　　4)组织

　　建立一个全球性浑序组织，以庞大的复杂结构把来自理论和经验的知识融合起来，把所有关心组织并愿以此尽力的个人与组织结合在一起以发展、传播并推行浑序的组织观念，形成一个分享知识的全球网络。该组织必须依循本身所信奉的理念自我组织，同时成为浑序组织的一个成功范例。这个组织就是哈克于1994年开始奔波筹建的“浑序联盟”(Chaordic Alliance)。 “浑序联盟”已经把许多组织联结在一起，包括由彼得·圣吉所领导的MIT组织学习中心也加入了这一联盟。浑序联盟正在发展和壮大中。

　　最后让我们引用哈克的话来结合我们对浑序组织的介绍：

　　“我们的现在和未来都是浑序的，现在的世界是浑序的，而我们的组织未来也必须变为浑序的。随着社会日益演化为多元与复杂，这也是一条通道，引领我们前往一个宜于生存的未来。……这种（浑序）组织蕴涵了本身持续的学习，秩序与改善内在能力；与人类心灵相互契合：与其他组织、所有人类，乃至其他所有生物以及地球共同和谐地演化，让万事万物均能发挥最大潜能。”（[4]，第297页）

　　我们期盼着这个建立在复杂性基础上的浑序组织，在实践基础上积累丰富的经验，创造深刻的理论，并获得成长壮大，使之成为新世纪里取代传统组织管理的一个新的有效形式。

　　不论怎么看，Google都是一家很特别的公司。从其内部的组织管理到表露于外的种种商业行为，人们看到的是让人困惑的混乱。在Google总部，不论哪天员工都能够带着宠物上班，他们还可以在这里练瑜珈、做按摩、玩电子游戏。总部大楼的走廊里摆放着许多连在一起的白板，员工们可以将自己的想法随意乱涂乱画在白板上，甚至也可以在上面涂鸦。

　　全世界的网民都知道Google是做搜索的，但这家公司在其核心业务之外的大举扩张更是令人难以捉摸。从推出Google DOC文档软件挑战微软，到进入手机行业，该公司的举动虽非惊世骇俗，但的确很难用寻常来形容。2007年11月27日，Google又出其不意地宣布准备进入一个不论如何都很难与Google联系起来的领域——再生能源技术。华尔街一些悲观的分析师认为，尽管Google财大气粗，但广撒网式的多元化可能会对其主业造成不利影响。然而，该公司创始人佩奇却表示，不积极开拓新业务对公司造成的危害会更大。

　　这就是Google，一家让人觉得大而小、混乱而有序、熟悉而陌生的公司。该公司上市前发表的募股说明书中即特立独行地写道：“Google不是常规的公司。我们也不想做这样的一家公司。”这或许是Google关于其理念的最袒露、最直白的阐述。也正因如此，我们很难用常规的思维来解释其行为。

　　至少在某种程度上， Google代表了一种正在萌发的企业组织形式——浑序组织，即将混沌与有序有机结合在一起的组织。按照系统论的理论，复杂系统运行在有序与无序之间时，会进入所谓的混沌边缘状态，也就是既稳定又不稳定的状态，而只有当处于这种状态时，系统才能够最有效地发生变异和创新。显然，当用浑序组织的尺度对 Google进行衡量时，我们就能为该公司的行为模式找到合理的解释。

　　浑序组织的一大特征是：整体与个体都是自组织和自支配的，整体与个体之间拥有共同的目标和原则，目的和原则具有持续性，而形式与功能则具有可变性。

　　在Google，个体的自组织和自支配特点显得尤为突出。该公司鼓励个人将20%的工作时间用于从事自己喜欢的课题研究，Google表现出来的“混乱”部分原因正在于此。然而，这也是个体自组织和自支配的有力保障，创新的能量就在这种自组织和自支配过程中得到最大限度的释放。Google的不少产品，如Gmail、Google News，都是在“混沌”之中被开发出来的。

　　能体现Google自组织的最新例子之一是Google 101的开发过程。克里斯托弗·比茨格里亚是Google一位年轻的高级软件工程师，该公司大多数员工都是从大学毕业生中招收。比茨格里亚认为，这些人在刚加入Google时最需要的是接受高级培训，因此与其进入公司再培训不如让他们在上大学期间就接受培训。

　　2006年秋的一天，比茨格里亚在会议间隙碰到CEO埃里克·施密特，他大胆地向施密特提出，打算利用他的20%时间开设一个课程，对他的母校华盛顿大学的学生进行培训。施密特对此表示赞赏。

　　接下来的几个月，比茨格里亚充分发挥其创业精神，拉到了一批分散在不同地方的志愿者以及他在Google同事一起实施其计划。9个月后，比茨格里亚又找到施密特，提出了一个令后者始料不及的想法——利用Google强大的电脑服务器机房，为学生、研究人员和创业者提供类似Google那样的强大计算能力。现在，这已成为Google重要战略内容之一。

　　施密特后来承认，最初他以为比茨格里亚只是打算将它应用在教育领域，因此对于比茨格里亚到底做什么他并不是很关心，不过他认为，这并不是坏事，因为即使失败了比茨格里亚也能从中学到一些东西。

　　另一个例子是敏捷软件开发方法（agile programming）的推广。这是一个将反馈尽早地和经常性地纳入到产品开发过程中的方法，以前曾在该公司的某些部门采用过。Google一些工程师希望在公司内推广这种方法，不过，他们并没有先找领导汇报请示，而是自发地组成了“敏捷开发谷类”（Agile grouplet）。他们争取到了尽可能多的小团体，向这些小团体教授这种新方法。他们还通过分发有关该方法的书籍，在公司内部举办主题讲座，设立“敏捷开发办公时间”，为其他员工提供咨询等方式促进人们对这种方法的了解和认同。 自组织和自支配要以共同的目标和原则为基础，否则企业就可能会陷入混乱。对于其企业目标，2004年Google上市前，赛吉·布林（Sergey Brin）和拉里·佩奇（Larry Page）发表的《创始人书》中写道：“我们的目标是开发出能显著改善尽可能多人工作生活的服务。在追求这个目标的过程中，我们可能会做一些我们认为能对社会有积极影响的事情，哪怕短期财务回报并不明显。”

　　这样的目标知易行难，因为如果得不到企业员工的认同，它就可能成为空中楼阁。幸运的是，Google在招聘、组织结构和企业文化等方面的做法使它避免了这种情况。

　　与大多数企业相比，Google在人员招聘方面的支出是最多的。据估计，该公司从事招聘工作的员工数量与其员工总数之比曾达到过1∶14，远远超过了思科在1990年代末创下的1∶65的记录。更重要的是，Google有一套严格的招聘程序，以确保招聘到的员工与公司志同道合。用该公司首席文化官斯塔茨 ·苏里文的话来说，就是在招聘时要看他们是否属于“谷类”（Googley）。

　　Google的组织结构和文化也有助于它将个体与企业的目标统一起来。该公司一位产品经理宾杜·雷迪在谈到Google独特的组织结构时说：“我认为，公司越大员工为公司工作的动力越弱，而为顶头上司工作的动力就越大。通过采用非常扁平的组织，Google消除了这个问题。”

　　该公司的组织结构同样也体现出了浑序组织“形式与功能可变性”的特点。例子之一是其产品开发结构。该公司最初采取的是传统结构——BCG 矩阵法，这种方法适合于连贯性的创新。Google后来认识到，该方法尽管生产率高，但创造力和创新相对却较低，尤其是不利于非连贯的创新。因此， Google后来很快采取了灵活的小组创新方法。

　　Google鼓励员工经常提出大胆的甚至是稀奇古怪的设想，主管们会根据情况指派小组来评估这些想法是否可行。一般情况下，提出设想的工程师（该公司几乎每个工程师都带有一个常见的头衔，如产品经理）都能牵头组成一个人数不多的小组，按其想法去实施。这种灵活的组织形式有效地调动了员工的创新积极性，因为即使遭到失败，他们也不会因此而受到惩罚。美国沃顿商学院管理学教授卡提克·霍萨纳加尔指出，这种形式能防止官僚主义决策对创新的阻碍，使Google应付因员工数量急剧增加而带来的挑战。

　　鼓励尝试而不惩罚失败的文化，极大地解放了员工的思想，使他们跳离短期利益的束缚。比茨格里亚深有体会地说：“请求原谅比请求允许要容易得多。”其言下之意，某些情况下员工完全可以先斩后奏。公司创始人就曾经承认，Google的许多成功都是来自于原来不被公司管理者看好的东西。实际上，Google员工在没有获得最高管理层支持而进行开发的情况是很普遍的，这在许多公司中很难想象。

　　独特文化的背后是管理者对于思想多样性的容纳，以及Google回报而不惩罚失败和试验的薪酬制度模式。在Google身上，我们能看到浑序组织的其他一些特征，包括容纳并培育多样性和变异，分散与集中的统一，合作与竞争的结合等。

　　在 Google，管理者采取措施鼓励员工保持开放心态，比如鼓励开发人员对公司任何产品中存在的漏洞进行修补或为其增加新功能，不论他们是在哪个产品开发小组。这不仅有利于公司内的思想交流，也使不同产品开发小组的成员能够对小组外的思想保持开放。

　　然而，Google并非只有分散和自由，它同时也有适当的集中以及必要的纪律和原则。比如，尽管该公司鼓励员工的个体创新，但每年它都要举行多次头脑风暴大会，每次约有上百名工程师参加。在产品开发方面，Google有一条“七二一”原则，即将70%的时间用于核心业务搜索/广告业务的开发，20%允许技术人员自由创造，其余10%用于那些可能无法解决但它觉得值得追求的想法。为避免因散而乱，该公司每月都要围绕其产品投资进行重新安排，并经常性地进行产品战略评估。

　　另外，它也有详细而明确的程序以确保能够持续不断地捕捉到新的设想，对它们进行评估，并确保新设想的提出者能够获得应有的反馈。沃顿商学院一位教授就指出，对于其核心业务，Google是非常有纪律而且是完全以业绩为导向的，这就使它极好地处理了专注于核心业务与不断寻找新机会之间的矛盾，增强了它对商业环境变化的适应能力。

　　不过，随着Google的不断长大，外界对它的担心也愈发明显。这些忧虑并非毫无理由。截止到2007年9月底，Google的员工数已超过15000人。人员增多往往会减缓决策速度，而且也不容易使员工感到自己对企业的个人影响力。另外，随着一些具有诱惑力的股票期权被陆续执行，激励难度加大，Google的物质吸引力也有所下降。它是否能够持其富有活力的浑序状态还是将进入一个成熟公司所共有的流程化，这直接影响到其未来的命运。

• [美]彼得·圣吉著，郭进隆译，《第五项修炼——学习型组织的艺术与实务》，上海三联书店，1998年，第4页。
• 彼得·圣吉，“经受考验”，载罗文·吉布森编，《重思未来》，海南出版社，1999年，第154页。
• Dee Hock,Birth of the Chaordic Age,Locus Publishing Company,1999，台湾译本，李明译《乱序》。
• Robin Wood,Managing Complexity,Published by Profile Books Ltd,2000.
• 成思危主编，《复杂性科学探索》，民主与建设出版社，1999年
• 查尔斯·M.萨维卡著，谢强华等译，《第五代管理》，珠海出版社，1998年，第188-189页。