路径-目标理论

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路径-目标理论(Path-Goal Theory)

　　路径-目标理论是由加拿大多伦多大学罗伯特·豪斯(Robert House)最先提出的，后来华盛顿大学的管理学教授特伦斯·米切尔(Terence R. Mitchell)也参与了这一理论的完善和补充。

　　该理论源于激励理论中的期望论，也是领导权变理论的一种，认为领导者的工作是帮助下属达到他们的目标，并提供必要的指导和支持以确保各自的目标与群体或组织的总体目标一致。

　　根据这一理论领导者的主要职能被分为6个方面，即：

• 1.唤起员工对成果的需要和期望;

• 2.对完成工作目标的员工增加报酬，兑现承诺；

• 3.通过教育、培训、指导，提高员工实现目标的能力；

• 4.帮助员工寻找达成目标的路径；

• 5.排除员工前进路径上的障碍；

• 6.增加员工获得个人满足感的机会。

　　主要观点：

　　该理论认为，最有效的领导方式不一定是领导行为四分图中“高主导和“高关心”的组合，而必须要考虑到环境的因素。

　　同时该理论也不赞成领导生命周期理论单纯以员工的成熟度来决定采用何种领导方式，认为应该根据员工的个性特质和工作环境来选择领导行为。

　　该理论认为领导者的工作是利用结构、支持和报酬，建立有助于员工实现组织目标的工作环境。

　　涉及两个主要因素：①建立目标方向；②改善通向目标的路径，以保证实现目标。

　　其内容包括以下五个方面：

　　1.领导过程:领导者确认员工的需要，提供合适的目标以后，通过明确期望与工具的关系,将目标实现与报酬联系起来:消除绩效的障碍。并且给员工一定的指导。该过程的期望结果包括工作满意、认可领导者和更强的动机。

　　2.目标设置:目标在路径一目标过程中扮演着一个重要的角色目标设置(gole setting)是取得成功绩效的标的,包括短期的和长期的。它可以用来检测个体和群体完成绩效标准的情况。如果没有目标，不同的成员会走向不同的方向。

　　3.路径改善:路径设置的步骤代表了路径一目标领导过程的一半。领导者在决定顺利实现目标的路径之前,还需了解一些权变因素和可供选择的领导方案,特别是必须权衡确定对两类支持(任务支持：take support与心理支持：psychological support)的需要。

　　第一类是任务支持，领导者必须帮助员工组合资源、预算以及其他有助于完成任务的因素，消除有碍员工绩效的环境限制，表现出积极的影响，并且对有效的努力和绩效给予及时认可；第二类是心理支持，领导者必须刺激员工乐于从事工作。

　　4.领导风格:按照路径一目标理论,领导者的行为被下属接受的程度取决于下属是将这种行为视为获得满足的即时源泉还是作为未来获得满足的手段。领导者行为的激励作用在于:①它使下属的需要满足与；有效的工作绩效联系在一起。②它提供了有效的工作绩效所必需的辅导、指导、支持和奖励。为此，豪斯区分四种领导风格：指导型领导(directive leadership)、支持型领导(supportive leadership)、参与型领导(participative leadership)、成就取向型领导(achievement oriented leadership)。

　　5.权变因素:路径一目标理论提出了两类情境或权变变量作为领导行为与结果之间关系的中间变量,它们是下属控制范围之外的环境(任务结构、正式权力系统以及工作群体),以及下属个性特点中的一部分(控制点,经验和感知到的能力)。环境因素决定了作为补充所要求的领导行为类型，而下属个性特点决定了对环境和领导者行为作出何种解释。

　　诺森豪斯(PeterG.Northouse)在总结路径一目标理论的主要观点时,将该理论的组成部分概括为如下四个方面。

　　(一)领导行为　　

　　领导行为包括指令性,支持性,参与性成就导向性领导行为:

　　指令性领导指的是领导者对追随者的任务进行指导包括对其期望,完成任务的方法,时间表的制定指令性领导通过不厌其详的指导和不厌其细的规定对下属提出明确的标准,并把规章准确地传达给下属；

　　支持性领导强调领导要与人为善,考虑下属的福利和需求,平等相待.赋予追随者应有的尊重；

　　参与性领导强调领导者与下属的共同参与和协商决策.认为领导应积极向下属征求意见在组织发展和决策中充分考虑他们的建议；

　　成就导向性领导会为下属设立很高的标准并对下属抱有很高的期望，同时在工作中赋子下属高度的信任,鼓励其完成具有挑战性的任务；

　　豪斯和米切尔认为，每一个领导者并非仅具有一种特定的领导风格,而是针对情景的变化和下属的特征灵活展现其中的一项或全部。

　　（二）下属特征

　　下属特征决定了下属在特定的工作情景中对领导行为的理解方式.它涉及下属的归属需要,对组织结构的偏好控制欲,自我能力评估等方面。这些特征决定了在何种程度上下属能从领导者的行为中获得当前乃至未来的满足。同时,不同喜好倾向的下属所适应的领导风格也不尽相同。

　　（三）任务特征

　　人物特征包括涉及下属的任务,组织的正式权力体系下属的主要工作群体等。总的来说.这些特征本身可以激励下属。当某一任务的结构越清晰,群体规范越有利,权力体系越完善.下属通向理想目标的途径就会越畅通,领导的工作就越轻松。

　　（四）动力

　　动力因素涉及领导所采取措施的激励程度、员工的满意程度及对领导的接受程度等。

　　不同于以往的领导理论，路径一目标理论更强调以下属为核心，充分考虑员工个人特质的差异及其所处的环境的特殊性，根据任务需求和下属特征采取最适合的领导风格,譬如:对于那些具有强烈归属需要的员工来说,采行支持性领导风格，比采行指导性领导风格更能有效调动他们的工作积极性。再如:在调动工作积极性方面,重复性高的工作任务更适合采行支持性领导风格，而结构化程度低的工作任务则适合采行指导性领导风格。这样既拓展了先前只关注任务导向和关系导向的行为的领导学研究领域,又为现实工作中领导行为的恰当选择提供了可借鉴的实践模型。路径一目标理论创新性的将期望理论中的动机原则融人领导理论中，从而成为调动下属工作积极性和提高领导效能的有效理论武器。

　　“目标-途径理论”同以前的各种领导理论的最大区别在于，它立足于部下，而不是立足于领导者。在豪斯眼里，领导者的基本任务就是发挥部下的作用，而要发挥部下的作用，就得帮助部下设定目标，把握目标的价值，支持并帮助部下实现目标。在实现目标的过程中提高部下的能力，使部下得到满足。

　　这样，就形成了这一理论的两个基本原理：

　　一是领导方式必须是部下乐于接受的方式，只有能够给部下带来利益和满足的方式，才能使他们乐于接受。

　　二是领导方式必须具有激励性，激励的基本思路是以绩效为依据，同时以对部下的帮助和支持来促成绩效。也就是说，领导者要能够指明部下的工作方向，还要帮助部下排除实现目标的障碍，使其能够顺利达到目标，同时在工作过程中尽量使职工需要得到满足。

　　要实现这种以部下为核心的领导活动，必须考虑部下的具体情况。显然，现实中的部下是千差万别的。员工的差异主要表现在两个方面：一是员工的个人特质，二是员工需要面对的环境因素。就员工的个人特质而言，新手和老手不一样，技术高低不一样，责任心的强度不一样，甚至年龄大小、任职时间长短，都会产生不同的反应。

　　仅以性格差异为例，内向型的员工，更易于接受参与式领导，而对指示式领导有所抵触；而外向型员工，则更易于接受指示式领导，却不大适应参与式。如果一个人对自己的能力估计过高，那他就会抵触指令；而如果一个人对自己的能力估计过低，那他就会害怕授权。

　　就员工面对的环境因素而言，不同企业、不同岗位的工作任务不一样，企业组织的权力系统不一样，基层的工作群体不一样。如果是明确清晰的工作任务，有效得力的权力系统，友好合作的工作群体，那么，强化控制明显属于多事，还会伤害员工的满足感；而如果情况相反，放松管制就会出现偏差，同样会招来员工的抱怨。单纯以工作任务而论，如果完成任务不能使员工得到满足，那么领导人越加强规章制度，越施加任务压力，员工的反感就越大。所以，“目标-途径理论”强调，领导方式要有权变性。

　　为了考察这些方面，豪斯确定了四种领导行为：

　　1.指导型领导(Directive Leadership)：领导者对下属需要完成的任务进行说明，包括对他们有什么希望，如何完成任务，完成任务的时间限制等等。指导性领导者能为下属制定出明确的工作标准，并将规章制度向下属讲得清清楚楚。指导不厌其详，规定不厌其细。

　　2.支持型领导(Supportive Leadership)：领导者对下属的态度是友好的、可接近的，他们关注下属的福利和需要，平等地对待下属，尊重下属的地位，能够对下属表现出充分的关心和理解，在部下有需要时能够真诚帮助。

　　3.参与型领导(Participative Leadership)：领导者邀请下属一起参与决策。参与性领导者能同下属一道进行工作探讨，征求他们的想法和意见，将他们的建议融入到团体或组织将要执行的那些决策中去。

　　4.成就取向型领导(Achievement-Oriented Leadership)：领导者鼓励下属将工作做到尽量高的水平。这种领导者为下属制定的工作标准很高，寻求工作的不断改进。除了对下属期望很高外，成就导向性领导者还非常信任下属有能力制定并完成具有挑战性的目标。在现实中究竟采用哪种领导方式，要根据部下特性、环境变量、领导活动结果的不同因素，以权变观念求得同领导方式的恰当配合。

　　和菲德勒不同，豪斯主张领导方式的可变性，认为领导方式是有弹性的，四种领导方式可以在同一个领导者身上出现，同一个领导者可以根据不同的情况斟酌选择，在实践中采取最适合于下属特征和工作需要的领导风格。豪斯强调，领导者的责任就是根据不同的环境因素来选择不同的领导方式。如果强行用某一种领导方式在所有环境下实施领导行为,必然会导致领导活动的失败。

　　和菲德勒不同，豪斯主张领导方式的可变性。他认为，领导方式是有弹性的，这四种领导方式可能在同一个领导者身上出现，因为领导者可以根据不同的情况斟酌选择，在实践中采用最适合于下属特征和工作需要的领导风格。豪斯强调，领导者的责任就是根据不同的环境因素来选择不同的领导方式。如果强行用某一种领导方式在所有环境条件下实施领导行为，必然会导致领导活动的失败。

　　如果下属是教条的和权力主义的，任务是不明确的，组织的规章和程序是不清晰的，那么，指导型领导方式最适合。

　　对于结构层次清晰、令人不满意或者是令人感到灰心的工作，那么，领导者应该使用支持型方式。当下属从事于机械重复性的和没有挑战性的工作时，支持型方式能够为下属提供工作本身所缺少的“营养”。

　　当任务不明确时，参与型领导效果最佳，因为参与活动可以澄清达到目标的路径，帮助下属懂得通过什么路径和实现什么目标。另外，如果下属具有独立性，具有强烈的控制欲，参与型领导方式也具有积极影响，因为这种下属喜欢参与决策和工作建构。

　　如果组织要求下属履行模棱两可的任务，成就导向型领导方式效果最好。在这种情境中，激发挑战性和设置高标准的领导者，能够提高下属对自己有能力达到目标的自信心。事实上，成就导向型领导可以帮助下属感到他们的努力将会导致有效的成果。

　　随着时代的发展，豪斯也没有固守着“目标-途径理论”而止步不前。20世纪90 年代中期，豪斯和他的同事们根据多年的实证研究，在“目标-途径”理论的基础上，综合了领导特质理论、领导行为理论以及权变理论的特点，以组织愿景替换并充实原来的“目标-途径”，围绕着价值这个核心概念，阐述了什么样的行为能有效地帮助领导者形成组织的共同价值，以及这些行为的实施条件，提出了以价值为基础的领导理论。

　　以价值为基础的领导理论认为: 被领导者对领导者所信奉的、并已融入企业文化中的价值的共享和认同程度越高，领导行为就越有效。也就是说，持有明确价值观的领导者，通过明确表达愿景，向组织和工作注入自己的价值观，使之与被领导者所持有的价值观和情感发生共鸣，从而唤起被领导者对集体目标和集体愿景的认同，并导致被领导者自我价值的提高，进而更好地提高领导行为的有效性。

　　以价值为基础的领导理论还认为，有一系列行为对于形成组织的共同价值非常有效。组织成员在对领导者所信奉的价值观产生强烈认同，并内化为自身的价值观后，将得到强烈的激励效果，这些行为被称为以价值为基础的领导行为。它包括：清楚地表达组织愿景；向员工展示领导者自己的良好素质，领导者自己对愿景的不懈追求和牺牲精神；传达对员工的高档次期望，表达对他人的高度信心；树立追求组织愿景的个人榜样；用智慧的手段将富有创造性的人团结在自己周围。

　　以价值为基础的领导理论强调价值观念的感召作用，这种感召能够不断吸引有能力的人加入组织。在一个有着强烈的共同价值的组织中，即使有困难出现，人们也会为了共同的价值而同甘共苦，一起度过难关。大量的实证研究表明，领导者采用以价值为基础的领导行为，将会对下属产生巨大的影响和积极的效果。当下属对领导者所信奉和倡导的价值观达到认同后，这种认同会逐渐内化成为自身价值的一部分，成为其为人处事的相关原则。

　　这种激励效果比采用简单的物质奖励、地位提升或惩罚更加持久和有效。以价值为本的领导行为，能使组织成员自觉地朝着共同价值指引的方向去努力，而且成员之间为了实现共同价值会加强沟通，这样就容易形成一种氛围。与共同价值取向相一致的行为会得到大家的赞许和认同，能为组织做贡献将被视为个人自我价值提升的一种表现。这种组织，将是克服了组织与个人对立状态、取得和谐共生的组织。

　　值得注意的是，组织成员达成价值共识，意味着组织中的技术创新、组织变革会更加容易被接受。所以，以共同价值为基础的领导行为，能使组织更加适应环境的变化。

　　豪斯的“目标-途径理论”，同利克特的支持关系模型有一定的相似之处。二者的区别是，利克特单纯强调领导与部下的关系，而豪斯的关注范围更为广泛，考虑到了领导活动的各种情境因素。从坚持权变观点的角度看，豪斯与菲德勒也有一定程度的理论重合。但是，菲德勒把注意力集中于情境因素的权变，而豪斯则强调领导者本身的权变。可以说，由于豪斯的理论时间上推出较晚，所以，有可能也有条件吸取前人的大量成果。而豪斯本人以价值和愿景对自己理论进行调整，也显示了这一理论不断发展的容量和前景。