轴承模型

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　　美国的珍妮·C．梅斯特在《企业大学》一书中提出了“设计企业大学的十个步骤”，表示创建企业大学是一个重复的过程，每个阶段都建立在另一个阶段的基础上。对刚刚开始企业大学实践的中国企业来说，针对西方企业大学的管理模式和研究成果，关键在于借鉴转化吸收而不是复制，尤其是在当前中国企业大学创建的理论研究与操作实务存在断裂的情况下，“国际视野，本土操作”就显得更加重要。

　　在中国企业的企业大学创建研究和咨询中，李子飞于2006年搭建了“企业大学创建轴承模型”(见下图)，概括为“1结合、2实体、3体系、4关键”的企业大学创建“1234法”，用简洁和通俗的语言描述企业如何立足管理现状，有效地创建适合企业需要的企业大学。与学术研究的理论模型相比较，轴承模型显得形象、朴素和实用。

　　1．结合：以企业战略为核心，适应环境变化

　　人力资源作为企业的核心竞争要素，价值在于通过人才的培养来服务于企业的发展，适时、适地为企业发展提供合适的人才成为人力资源部门工作的重点，企业大学作为企业人才培养的新模式，其建设必须围绕企业的战略、价值观来规划。如同用“轴承”来做形象的比喻一样，企业大学的建设和运行就是以企业战略为“轴承内环”，并要在运转过程中适应内部经营小环境和外部社会大环境的变化。同时，企业大学作为一个具有独立性的业务单位，在企业组织中也有自己独立的存在意义，需要我们界定企业大学的愿景和使命，所以把对企业大学愿景的确定看成“轴承”中的一个“滚轴”，是轴承模型的重要组成部分。

　　2．实体：领导机构、执行部门

　　企业在企业大学创建中要组建虚实两个部门。一个是领导机构，由企业高层组成企业大学创建顾问机构或委员会。高层的参与不仅是为了表现出管理层对创建企业大学的重视，更重要的是企业大学的务虚(如愿景、使命)和务实(财政、建制)工作只有企业决策层才能拍板确定。

　　企业大学进入筹建阶段的标志是组建执行部门，具体负责企业学院的运行和日常管理，其规模投入和人员配置需要根据企业大学的规划来配套。由于当前企业大学大多脱胎于企业的培训中心，那么新成立的企业大学是仍定位于人力资源部门管辖，还是成为公司的独立运作单位，则需要根据企业对企业大学的价值判断和任务解析而确定。

　　3．体系：课程体系、师资体系、评估体系

　　课程体系、师资体系和评估体系这三大体系是企业大学这幢人才大厦的三大支柱，企业大学能否办出效果、办出效益就在于课程体系开发是否有针对性，师资体系筛选是否合理，评估体系建立是否有效。不管是自主建设的企业学院，还是联合开发的企业学院，我们都需要针对企业的人员培训需求，开发出以层级、职能、能力等为维度的课程体系，从而开展有针对性的学习培训活动。和常规的企业课程体系的设计相比较，企业大学的课程体系更侧重于对中高层管理干部能力的开发和培养。

　　当前国内许多企业大学的师资主要是外部专业人士，如高校学者、咨询顾问和职业培训师等，而眼下日益盛行的做法是挖掘企业管理者的潜能，通过提升其直培训技能，让管理者兼职做企业内训师，这既是世界知名企业创办企业大学的成功经验，也是时下管理学理论褒扬的新趋势，所以，如何把管理者培训成企业教练是企业大学的一个工作重点。当然，这并不否定与外部师资合作的模式。

　　柯克帕特里克的四级评估模型是经典培训评估模型，在创建企业大学的评估体系中仍有借鉴意义。“反应、知识、行为、效果”的四级递进评估形式上看起来容易，但具体运用起来还是有难度的。在创建的过程中，我们需要跟企业的业务、绩效、人员素质等紧密结合，建立综合的评估体系，要做到有指标和适用标准才不会流于形式。企业大学的评估体系可以根据企业不同阶段的企业大学任务来设计，从小项目做起，从具体项目做起，逐步搭建，渐次完成。

　　4．关键：财务规划、制度建设、需求分析、持续改善

　　在企业大学创建和日常运行中，需要关注财力、制度、需求和改善之间的平衡。不论是管理需要还是评估需要，企业大学都要建立成本会计系统，之所以提出财务规划是因为当前不少立项创建企业大学的企业决策层过于理想化和冲动，没有预见创建企业大学的长期性和难度。我们并不倡导创建企业大学就要建设教学楼或配置完善的设施，但必须有足够的预算才能保证企业大学在创建的前两年能够正常运转，毕竟，创办企业大学是企业的战略性投资，而不是单纯的企业品牌营销活动或干部短训行为。

　　我们把课程体系、师资体系、评估体系等教务性质的制度单列出来加认规划，因此，本环节的制度建设侧重指机构日常管理及配套细则规划。对那些从培训中心发展而来的企业大学来说，主要是增补和修订原有的制度体系，比如职责体系、学籍制度、财务管理制度、执行实施细则等。不论是初创型还是升级版的企业大学，都必须跟企业的人事管理、薪酬制度、晋升制度、绩效管理制度等结合实施修订，以实现企业管理制度的衔接有序和规范严谨。

　　通常在培训规划中，需求分析主要是为课程开发服务的，在企业大学的日常运作中，需求分析作为一项日常工作，不只用于了解学习对象需求和服务于课程开发，也成为评估体系的组成部分，提供学员的培训前后反应、行为、能力等方面的评估参考数据，让执行部门在企业各人才梯队学习方案的设计上，实现始终围绕企业战略的目的。这就涉及到具体的需求分析对象筛选和方法应用。

　　正如企业的业务运作都有一个PDCA的循环，企业大学的运作本身也是一个自我更新、持续改善的过程。我们将改善分为内外两个层面：外部改善侧重于塑造形象，提供品牌识别，因为当前的企业在创建企业大学时或多或少都有对品牌效益的期望，所以要引导社会慢慢熟知企业大学品牌；内部改善则是自我功能的完善和机制更新，企业大学作为新事物，从出现到价值体现需要一个较长的战略实施时间，“持续改善”的意义在于自知自觉，实现企业高层能理解、支持，中层干部能积极参与、推动。

　　在企业大学创建咨询实施中，我们看到不同企业因为创建企业大学的目的不同，其创建方式也就各有千秋。“企业大学创建轴承模型”是对企业大学创建步骤和关键点的提炼，至于其中各个环节的操作要领和应用工具将另行解说。