跨供应链管理

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　　供应链是基于计算机、互联网以及许多更经济有效的信息传输技术，由通过协同合作来共同制定战略定位和提高运作效率的一些相互关联的企业组成。供应链管理则是利用计算机网络技术全面规划供应链中的商流、物流、知识流、信息流和资金流等，并进行计划、组织、协调和控制的过程。

　　随着供应链管理的不断深化，供应链一体化是其整合的一种较好方式。一体化是供应链在运作能力、信息、核心竞争力、资金以及人力资源等条件都受限制的情况下多个企业之间的关系管理，其主要协作的流程包括信息流、产品流、服务流、资金流和知识流，通过供应链一体化可以在实现整体协同合作的基础上，提高市场能力和整体效率，实现持续改造，来提升企业和供应链的竞争力。然而，现实中，由于很多企业都同时参与到若干个相互竞争的供应链内，即跨供应链，致使供应链的整合和跨供应链管理存在很多问题和隐患。如果企业及其供应链不能很好地处理这些问题，则势必会影响供应链的整体绩效，甚至导致企业间关系的破裂和供应链的消亡。

　　由于很多企业都同时参与到若干个不同的供应链中，特别是现代和未来市场的竞争已不是单个企业之间的竞争，而是供应链与供应链之间的竞争，因此，同时身处几个相互竞争的供应链中的企业，在跨供应链管理时存在诸多的问题和隐患，主要可以归结如下：

　　1.供应链间的目标和利益存在冲突，导致跨供应链管理的企业协调和适应难度加大

　　一般来说，跨供应链管理的企业由于“脚踩几只船”，这些“船”（供应链）的目标方向不同，利益体之间存在冲突，涉身其间的企业又必须要保护好其所参与各条供应链的利益和服从其整体目标，因此，导致企业难以协调，甚至左右为难，从而影响其决策的速度和质量，其结果必然使供应链的整体绩效难以充分发挥出来，丧失了供应链的优势，在激烈的市场竞争中无法持久立足。

　　2.跨供应链管理会为知识、信息等资源共享带来更多的保密义务和信任危机

　　供应链正常运作的基础是信息和知识的顺利共享，如果知识和信息不能很好地共享，必然导致供应链的扭曲，即“牛鞭效应”的存在。然而，在跨供应链的管理中，由于企业所参与的若干条供应链之间往往是相互竞争的。因此，供应链内的知识、信息共享与供应链间利益的矛盾冲突，使得这种知识和信息共享一方面表现异常复杂，另一方面容易导致供应链间知识和信息的泄密，出现更多的信任和忠诚危机。

　　3.跨供应链给企业带来更多的管理挑战

　　由于企业跨越多个供应链，每条供应链的运作流程、核心能力、整合模式等均可能各不相同，处于其间的企业在协调完成这些供应链间的职能时，难度将成倍地增长，所要处理的信息和需要消化、吸收的各类知识也成倍增加，所有这些均要求企业具有超凡的适应能力和整合、协调能力，不仅要求人力资源综合素质的提高，也对企业内的相关支持技术提出了更高的要求，从而带来了更多的管理成本和挑战。

　　4.跨供应链管理的企业转换成本也变得更高

　　供应链管理中，各成员企业为了能够协同合作，在企业的组织结构、经营方式、企业文化等方面均有适当的调整，以形成相对稳定和独特的供应链特征，从而为供应链竞争能力的提升和整体绩效的提高创造条件。因此，容易使企业为了供应链整体绩效的提高而投入大量的人力、物力、财力来进行供应链的整合而被“套牢”，导致转换成本增加，即脱离此供应链的各种制约因素增加，由此给跨供应链管理的企业所带来的转换成本将增大。由于供应链本身的择优性和动态性，使得供应链也在不断地调整和解除薄弱的环节以增强竞争力。对于跨供应链管理的企业往往由于协调的难度加大，而导致经营决策水平的降低，最终被解除（或曰淘汰）的风险也大幅提高，这种转换成本更加难以估计。转换成本类型下表所示。

　　此外，由于跨供应链管理所导致的沟通效率锐减致使各供应链响应速度的降低、价值分配不均（企业进行横向、纵向比较后的感觉）、企业绩效衡量标准也更加复杂等一系列问题，都给跨供应链管理的企业带来了很多制约。

　　跨供应链管理不仅给企业带来更多的挑战和风险，同时，也给各供应链的正常运作增加了很多障碍，使得各供应链的整体绩效不能最大限度的发挥。因此，企业要尽可能地采取相应的对策予以解决，为本企业及供应链竞争优势的培育和发挥提供动力。

　　1.企业要综合考虑资源、能力等与集成后供应链可能的协同效果，以决策是否介入

　　以核心企业为主导集成供应链时，各企业成员的资源、能力、管理水平等是各不相同的，供应链效用的真正发挥必须要求其所有的成员企业能够协同运作；而这种协同作用的发挥依赖于各企业能力、资源、管理水平等的对等和互补，否则，将对供应链的运作效率产生影响。企业在参与集成供应链时，务必要综合考察本企业的资源、能力等与其他成员企业是否匹配，估算集成后供应链的可能绩效。特别是在参与多条供应链时，更应该综合考察，不仅是企业与某一条供应链是否匹配的问题，而是综合考察多供应链的整体绩效，是否存在利益和目标的冲突，如果确实存在尖锐的、不可调和的矛盾，则应宁愿损失一些暂时的利益，也不要轻率介入，以免为企业和供应链的发展设置障碍，增加风险。

　　2.企业介入多供应链后要进行整体战略规划，尽可能避免相互矛盾的供应链整体战略

　　现在和未来的市场竞争不是企业间的竞争，而是供应链和供应链间的竞争，供应链的整体战略是企业成员间协调的结果，是综合各成员的资源、能力等所做出的较长期的规划。跨供应链管理的企业在各供应链进行整体战略规划时，要通过谈判、协商等方式来全面协调，以避免其参与的供应链间出现相互矛盾的整体战略，确实无法协调的要果断退出。否则，在以后的供应链运作中将可能处于两难境地，从而更大限度地损害企业和供应链的整体利益。

　　3.不断提高管理水平、综合能力和竞争优势，以适应跨供应链管理

　　跨供应链管理对企业的要求更高，不仅是物质资源，而且包括人力资源、管理水平等各方面均须有大幅度的提高。企业要不断整合资源，提高管理水平，既要接受新的管理理念，又要培育和积累更多的人力资源，同时对各种硬件设备也要进行改善。这是一个不断整合、不断磨合的过程，要求企业坚持不懈地提高综合水平和能力以适应跨供应链管理对企业的要求。

　　4.积极实现信息、知识的共享，提高供应链沟通的效率，要严格保守各供应链商业秘密，对各供应链忠诚

　　由于供应链的正常运作是协同作用的结果，因此，各供应链必须进行知识和信息等资源的共享，提高沟通效率，否则，极易出现“牛鞭效应”致使供应链绩效的发挥大打折扣。而跨供应链管理的企业在与各供应链其他成员进行知识和信息的共享时，可能由于利益的冲突而相互之间泄漏供应链的知识和信息，这是不道德的企业行为，特别是在此种行为被披露后，将极可能遭受指控而败坏企业的声誉。因此，企业要有良好的心态，遵守企业道德，不为一时的、局部的利益而损害对各供应链的忠诚。当然，各供应链的其他成员也应该从大局出发，不要因局部利益而逼迫跨供应链的企业做有损道德的行为。

　　5.跨供应链管理的企业可以通过强化协同和管理，增加供应链的稳定性，降低转换成本

　　快速响应是供应链的优势，为了实现对顾客需求的快速响应，要求各成员企业充分发挥协同作用，这就需要跨供应链管理的企业根据不同供应链的要求，协调整合本企业的流程、组织结构、文化和经营方式，为供应链的稳定奠定基础，这样可以降低因被解除而增加的转换成本。同时，应以契约的形式对各成员的价值分配、绩效衡量的标准等确定下来。此外，跨供应链管理的企业也要保持一定的灵活性，以适应未来的不确定性，为大幅降低转换成本做好准备。

　　跨供应链管理中虽然存在较多的问题和风险，但很多是可以克服和避免的，跨供应链管理的企业要通过不懈的努力来改善和减少这些问题和风险所带来的损失，只有这样，才能使各供应链发挥最大的整体绩效，也为跨供应链管理企业的利益提供最大保障。