组织行为矫正术

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组织行为矫正术(organizational behavior modification)

目录

组织行为矫正术的概念

  组织行为矫正(organizational behavior modification)又称为“行为矫正”、“行为矫正疗法”,是强化理论在管理实践中的应用,指的是采用有规律的、循序渐进的方式引导出所需要的行为并使之固化的过程。

  从实际角度来说,当员工行为与管理者的要求和目标相差很大时,行为矫正是实现管理目标的重要手段。因为这时员工要作出合乎理想的行为很难,而如果只有满足标准才给予奖励,则奖励本身太渺茫,奖励很难奏效。进行行为矫正,即主动地、循序地引导所需要的行为,则可能成功达到目的。

组织行为矫正步骤

组织行为矫正术

  (l)识别与绩效有关的行为事件。员工所做的不同的工作对现产的贡献或意义不同,因此,行为矫正法首先要确认出哪些行为对工作绩效有显著的影响。往往出现的情况是,关键行为虽然只占所有行为的5—10%,但对绩效的贡献可能高达70-80%。

  (2)测量有关行为。管理者要确定绩效的基线水平,也就是要找到行为的基础效率水平。

  (3)识别行为的权变或绩效结果。采用功能分析(functional analysis)法鉴别工作行为的各种情境因素,以便管理者了解出现各种行为的原因。

  (4)拟订并执行一项策略性干预措施。为了强化必要的绩效和削弱不必要的行为,适当的策略是改变某些绩效——报酬的关联因素——结构、程序、技术、群体或任务,代之以奖励高水平的绩效形成高度正相关。

  (5)评估绩效的情况。

行为矫正的方法

  行为矫正的方法主要有4种:正面强化、反面强化、惩罚和消退。

  正面强化Positive reinforcement)是指对做出的行为(比如提高产量)予以奖励;

  负面强化negative reinforcement)是指因做出了某种行为(比如自动发现、主动纠正错误并予以补救补偿)而不再予以惩罚;

  惩罚(Punishment)是指对做出的行为(如旷工)给予批评和处治;

  消退(extinction)是指对出现的某种行为不予强化,久而久之这种行为被判定无价值而消退。

强化手段的时间组合模式

  行为矫正过程中,强化手段可以有不同的时间组合模式。

  一是连续强化,又叫完全强化,即只要所要求的行为一出现就给予强化。

  另一种叫间接强化或部分强化,即不是每次良好行为出现都给予强化,而是间断地强化,但又足以使良好行为得到鼓励而重复出现。

  研究表明,后者比前者会产生更强的抵抗消退的作用,所引起的行为要持久得多。这可能是因为人类有寻求规律和一致性的倾向。间歇强化不符合这种倾向,于是更激发人们用更大的努力寻求一贯性奖赏。这也是为什么赌博那么容易上瘾的原因。

强化方法的运用对行为矫正的效果的影响。

  强化方法的运用对行为矫正的效果有重要影响。例如,完全强化对于学习初期的、不稳定的、不常出现的行为有很好的强化效果。但这种强化会很快导致饱足感,对奖励感觉麻木,难以得致强化效果。然而一且撤销强化,行为便会迅速消退。相反,部分强化适用于稳定的或经常出现的行为。另外,研究发现,变化性强化往往比固定强化效果好。例如,奖金比固定工资强化效果好,前者与绩效相关,不定期不定比率地“间歇强化”,而后者对雇员来说已然习以为常,强化的作用很弱。

行为矫正在组织管理中的应用价值

  行为矫正在组织管理中有很大的应用价值。一个著名的案例是艾默瑞公司(Emery Air Freogjt,现在是联邦快递的一部分)进行的关于包装搬运工工作方式的研究。该公司出于经济考虑,希望工人尽量使用运输专用的金属箱。当管理人员询问工人搬运的货物中有多少是用金属箱的,工人的回答一律是90%,但事实上比例仅有45%。为了鼓励员工使用集装箱,管理层建立了一面反馈和积极强化方案。每个装运工接受指导并记录他每天的装运量,每天结束工作后由工人自行计算金属箱使用率;并据此发放奖励。结果,该制度实施的第一天,金属箱的使用率猛增到 90%,并一直保持该水平。据公司称,这项措施在3年为公司节省了200万美元。

  其他许多组织、许多企业也结合自己的需要制定多种措施进行行为矫正,如以全勤奖取代病假照付制、发挥榜样作用、抽彩降低出勤率等等。当然,以这种管理激励方法也有微词。有人认为组织行为矫正术有意操纵人的行为,减少人的自由意志,是不道德之举。同时,运用此方法达到目标之后能否持续作用,员工是否会觉得受刺激,不只是管理者促进其提高绩效的手段,而且确实是对他们的鼓励,答案也未可知。

组织行为修正方法中的伦理问题

  在组织行为修正方法的伦理方面已经出现了异议。批评的焦点集中认为组织行为修正是一种控制和操纵组织成员行为的方法。认为这有悖于伦理道德,因为这一方法的应用剥夺了组织成员的自由,并导致他们被迫从事他们所不愿意的行为。

  控制、操纵和自由这些基本问题撤然是极其重要的,这些问题的提出是无可非议的。尤其重要的是,对于管理者来说要谨慎地考虑伦理问题。例如,在工作组织中如何对待员工以及分析在组织中错误使用和应用任何技术方法的可能性。

  组织行为修正的目标是提高管理者控制和指导组织成员行为的能力,管理者工作的最基木特点是在其监督下控制和指导人们的行为。只要是组织成员,就必须从上午9点到下午5点或其它类似的时间内在岗位上工作,组织正是坚持这样一种信条来控制成员的行为。同样可以确定的是,当管理者劝告员工提高生产率或更好地完成任务时,他就要控制或指导组织成员的行为。如果经过正确的指导和应用,组织行为修正方法会使这种控制和指导过程更系统、更有效、更明确,而且是建立在积极奖励而不是消极惩罚的基础上。

组织行为修正的成功案例

案例一

  位于密执安州(Michigan)的贝尔电话服务公司(Bell Operator Services)实施了一项为一组接线员设立生产率目标的方案,为接线员提供绩效情况的反馈,并为提高绩效进行正强化。这一方案的实施使服务的速度(接一次电话的时间)从达到标准时间的94%提高到99%;每次电话平均用时(用于提供信息的时间)从60单位的工作时间下降到43单位;在理想的时间限度内完成的工作时间百分率从50%提高到93%;接线员给予了正确查询的次数百分率从80%上升到94%。全部结果表明,接线员的工作效率有显著提高。

案例二

  位于俄亥俄州爱文湖(Avon Lake)的古德里奇(B. F. Goodrich)化学企业,在经营状况十分危险、面临倒闭的时候,采用了一项组织行为修正方案。这一方案的内容包括在计划、经营目标、成本和存在问题领域等方面设立目标并提供反馈情况,进行正强化。主管人每周得到一次关于销售、成本和生产率的反馈。企业主管生产的经理相信这一方案会扭转企业的窘况,实行的结果证实了这一点,在成本节约方面成绩显著,并且在以后的五年中生产率提高了300%。

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评论(共1条)

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173.30.252.* 在 2010年3月30日 12:18 发表

图中问题未解决选择“否”时,箭头方向有误。

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