舍本逐末模式

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(重定向自舍本逐末)

“舍本逐末”(Shifting the Burden)

目录

什么是舍本逐末模式

  “舍本逐末”成语中的释义是:舍:舍弃;逐:追求。抛弃根本的、主要的,而去追求枝节的、次要的。比喻不抓根本环节,而只在枝节问题上下功夫。

  所谓舍本逐末模式,是指在一个系统性的复杂问题中存在多个解。最明显的解往往也是最表面的解,潜在问题常要等到症状明显时才引起注意,但这正是难处,因为问题的根源常是隐晦不明。或者即使发现了,大家也因为需要付出极高的代价去克服,而避重就轻,采用一些善意的、简便的、立即见效的解决办法。不幸较为容易的“解”经常只能改善症状,并不能改变潜在的问题。更有甚者,潜在的问题不但未曾解决,反而更为恶化,但因为症状已经暂时消除了,问题便不再引人注意,使系统因而丧失解决潜在问题的能力。

  例如,随着企业的规模增长,原来不曾出现过的问题浮现出来,而人们往往看到的只是症状,对病根缺乏直观感受。采取的措施无非是缓解症状之举,暂时解除了压力,但不久问题再度出现,再度重复前面“行之有效”的举措,最后自己给自己酿造出无法下咽的苦酒。最明显的例子,如以喝酒来暂时缓解心理上的苦闷,下次可能要喝更多的酒。最后,形成了酒精依赖,苦闷只是一次次缓解,而自己却变成了不可救药的酒鬼。针对舍本逐末,圣吉推出“增强治本的反应与减弱治标的反应” 这一杠杆解,主张通过建立共同愿景来治本,具体做法就是通过坦陈“症状解”的真相,一步步追究到最根本的原因,描绘出更长远的系统反应和演变前景,从而减弱治标可能带来的长期损失。

  “本末倒置”、“避重就轻”、“转嫁负担”、“治标还是治本”,都是“舍本逐末”这个基模中常用的语汇。

“舍本逐末”的结构

  “舍本逐末”的结构在个人以及组织中常可见到。当人们看到问题的症状,他们先是开始行动,大声疾呼,之后快速地备妥对策除去症状,因此维持有一阵子再没有看到症状。

  以下是一个暂时使症状消失,却引来更大问题的例子。当个人的工作量增加到超出能力所能负担时,压力产生了。我们于是在工作、家庭与许多其他的活动中分身乏术。如果工作量的增加超出我们的能力,惟一的根本解决之道是限制工作量。这也许是一件棘手的事情,它可能是指放弃一个需要常出差的晋升机会;或者婉拒当地学校董事会的一项职位。也就是分辨事情的本末先后,加以取舍(尤其是“舍”的智慧)。可是大部分的人往往想什么都兼顾,压力就愈来愈大,于是上焉者以运动、静坐,下焉者以酒精、毒品的方式解除压力。这些方法当然无法真正解决工作过多的问题,只是暂时解除压力,把潜在的问题遮起来。然而问题会一再出现,酒也愈喝愈多了。舍本逐末的结构在各个层面隐伏,在现代社会中所产生的危害力量是无法评估的。如果不能警觉而及早对症下药,组织或个人就会一直习于舍本逐末,无法根除此一恶习。

  舍本逐末的结构会将许多有效解隐藏在后面。但是尽管看出那些有效的解,你仍总觉得不妥:问题似乎还是没有充分解决。例如管理者可能认为应该把工作下授给部属,但是仍感不安,所以一出现困难,就插手处理;部属因此从未得到真正的经验。又譬如,企业面临国外强大的竞争,可能寻求关税保护,久了以后就非保护不可,否则难以经营。许多第三世界国家遇上财政收支大幅失衡时,也往往借着印钞票来融资,过了一段时间之后,通货膨胀成了习惯性的生活方式,人民愈来愈需要政府的帮助,逐年扩大的赤字变成无可避免的选择。另外像食物救济计划、用杀虫剂除虫等措施,也是一种负担暂时转嫁,并非治本之道。

  舍本逐末模式

  如上图所示,“舍本逐末”由两个调节环路构成,两个都试图解决问题。上面的环路代表快速见效的症状解,它迅速解决问题症状,但只是暂时的。下面的环路包含了时间滞延,它代表较根本的解决方式,但其效果要较长的时间才会显现出来。然而它可能是惟一持久见效的方式。

  有时候舍本逐末的结构中,会多出一个由症状解所带来的副作用所形成的增强环路。发生这样的情形时,副作用常使问题更难以解决。例如身体不好是由有害健康的生活方式所引起的(吸烟、喝酒、不良的饮食习惯、缺少运动),可能惟一的根本解决方法在于改变生活方式。使用药品虽能使症状好转,但其副作用常造成更大的健康问题,使原来的问题更难解决。在图6—9中,顺着箭头的方向,这个增强环路是由“副作用”到“根本解”,再由左边绕至“问题症状”,再由右边绕至“症状解”,再统回“副作用”。其中“反”字符号的总数是两个,是偶数,所以是“增强环路”。  


  舍本逐末的结构说明了许多立意甚佳的“解决方案”,长期来看会将事情弄得更糟。这种短期而立即见效的诱惑力很大。缓和问题的症状的确解除某些压力,但也降低了找出更根本解决方法的念头。此时,潜在的问题不但没解决,甚至可能恶化;有时症状解的副作用火上加油,使问题更严重。一段时间之后,大家愈来愈依赖症状解,渐渐成为惟一的解。有些公司的管理者处理人事问题的过程中,就常含有舍本逐末的结构。譬如,忙碌的管理者常引进人力资源专家来整顿人事问题。人力资源专家可能暂时解决问题,但是并没有改善其他人事相关问题的能力。最后其他的人事问题依旧发生,而管理者将如同以前那样依靠人力资源专家,而以前求助外面的专家获得成功的事实,使管理者更倾向求助于专家;另一方面,专家们也因愈来愈了解状况而更有效率。一段时间之后,对人力资源专家的需要日深,人员成本上升,管理者解决类此问题的能力反而退化。

  舍本逐末模式]

  担心丧失竞争优势,也常在不知不觉中使企业掉进舍本逐末的陷阱中。有一家原本以不断创新而成功的公司,后来因为担心丧失市场优势,而逐渐以改良现有产品,来维持竞争优势,然而却因此渐渐失去创新能力,偏离原来的策略及方向。

  另一家公司的管理者,也是由于忽略舍本逐末的结构,而让危机逐渐形成。这家公司不论何时,只要有一个产品的业绩下降,就做新的广告促销。以广告解决问题的方式渐渐根深蒂固,最近三任的总裁都是广告部主管升任的,他们变得愈来愈依靠广告而非创新产品来解决问题。

  舍本逐末最严重的后果是“目标腐蚀”。只要目标与现况有差距,就会产生下列两种压力:改善现况或降低目标。如何处理这些压力将是第九章“自我超越”修炼的核心课题,在人类社会中,原有的目标逐渐被腐蚀的情况常常发生。以美国政府为例,联邦政府虽然希望充分就业,但“可容忍”的失业率仍从六十年代的4%,上升至八十年代初期的6~7%(上升了SO%到75%)。另外,在六十年代初,3~4%的通货膨胀被看作是严重的事情,但同样的数字在八十年代初期,却被认为是一次反通货膨胀政策的胜利。另外在1984年美国众议院通过赤定削减法案,原预定在1991年达成收支平衡。不久以后,因预算削减显然没有跟上预定进度,目标因此改为1993年。这个目标腐蚀的结构可以下图说明。

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  其他目标腐蚀的例子在组织中不胜枚举,在下两章中我们会讨论企业的各种目标,诸如品质、创新、员工成长,和组织改善等。事实上,因为我们总能找到一些合情合理的借口,因此极易染上降低目标的“瘾”。

如何寻找杠杆解

  想要扭转舍本逐末的情势,需要增强治本的反应与减弱治标的反应。组织的特性常显示在如何处理舍本逐末情势的能力上。增强治本的反应总是需要一个长期与共有的“愿景”。企业如果不能建立长期不断创新的愿景,那么暂时解决短期问题的策略将取得主控地位。组织如果缺乏培养真正领导人才的愿景,便永远不会投注足够的时间与心力在重要的工作上。政府若不能建立一个能为民服务的愿景,使人们愿意纳税支持,便不可能有平衡政府开销与收入的长期解决办法。

  减弱治标的反应,需要诚实地说出那些“症状解”的真相。譬如,管理者必须承认,虽可惜由大量的广告,从其他竞争者手中赢得市场占有率,但是实际上这样做并不能真正扩大市场。政府领导者必须先勇于承认,许多问题和拙劣的政策都是因为政府的腐败所造成,才能跨出改革的第一步。

  找寻舍本逐末结构的杠杆解,可以某些最有效的戒酒和戒毒的例子来说明。在企业方面,管理者解决前述依赖人力资源顾问的杠杆解,是学习将眼光放远;即使事前要做大量的投资管理者仍必须加强开发自我的能力。人力资源专家是教练,帮助管理者发展自己的技能,而不是问题的解决者。

  有时采用症状解有其必要性,但必须认清那只是为了纤缓痛苦症状的权宜之计,此时最容易忽略的是,一旦压力好缓,就停止寻找根本的努力。

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