能力学派

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能力学派（Capacity School）——竞争战略的行为与过程分析理论

　　能力学派的出现源于波特竞争战略理论的局限性。产业结构虽然是企业竞争环境的关键组成部分，但产业结构的特征和演变只是企业制定竞争战略的主要依据之一。按照竞争战略的完整概念，战略应是一个企业“能够做的”（即组织的强项和弱项）和“可能做的”（即环境的机会和威胁）之间的有机组合。波特理论从产业结构入手对一个企业“可能做的”方面进行了透彻的分析和说明，但对企业“能够做的”方面却语焉不详。因此，20世纪80年代中后期及90年代初期以来，不少管理学家就“越来越注重对公司的资源和能力分析”。另一方面，能力学派的兴起也得力于美国企业界和学术界对企业管理实践的反思。

　　所谓能力学派，是指一种强调以企业生产、经营行为和过程中的特有能力为出发点，制定和实施企业竞争战略的理论思想。

　　能力学派以是普拉哈拉德和加里·哈默（C.Prahalad and G.Hamel,1990）发表的《企业核心能力》为标志，先后经过兰格路易斯（R.N.Langlois）、斯多克（George Stalk）、伊万斯（Philip Evans）、舒尔曼（Lawrence E.Shulman）、福斯（N.J.Fosse）、提斯（David J.Teece）、皮萨诺（G.Pisano）、苏安（A.Shuen）等人的发展，成为一个较成熟和完善的理论体系。能力学派的主要代表作是《企业核心能力》（哈默、普拉哈拉德,1990)、《基于能力的竞争：公司战略新规则》(斯多克、伊万斯，1992)、《核心能力概念：在能力基础的竞争中》(哈默、赫尼（A.Heene），1994)、《动态能力和战略管理》（提斯、皮萨诺、苏安，1997）。

　　该学派与英国古典经济学家亚当·斯密的生产分工理论不同，企业能力理论主要突出研究企业的能力分工。该学派认为，蕴含于一个企业生产经营环节中的具有明显优势的个别技术和生产技能，或者组织成员特有的集体技能和知识，是企业获得和保持竞争优势的源泉，即认为企业中蕴含着一种特殊的智力资本，这种资本能够确保企业以自己特有的方式更有效的从事生产经营活动。能力的差异是企业持久竞争优势的源泉。因此能力学派强调组织内部的技能和集体学习，以及对它们的管理技能，认为竞争优势的根源在于组织内部，新战略的采取受到公司现有资源的约束。但在具体的竞争力理论方面，又可划分为两种具有代表性的观点：一是哈默和普拉哈拉德为代表的核心能力观，另一种观点是以斯多克、伊万斯和舒尔曼为代表的“整体能力观”。前者所说的“核心能力”是指蕴含于一个企业生产、经营环节之中的具有明显优势的个别技术和生产技能的结合体，后者所指“整体能力”，主要表现为组织成员的集体技能和知识以及员工相互交往方式的组织程序。换言之，两种 “能力观”虽然都强调企业内部行为和过程所体现出的特有能力，但前者注重企业价值链中的个别关键优势，而后者强调价值链中的整体优势。

　　在对一些大公司成败案例研究的基础上，能力学派指出：20 世纪90年代以来，企业竞争的基本逻辑发了变化，在90年代以前，市场处于相对平稳的状态下，企业战略仍可基本维持不变，企业竞争犹如国际象棋赛争夺棋盘中的方格一样，是一场争夺位置的定位战争，通常以其十分明确的市场细分来获得和防卫其市场份额，企业获取竞争优势的关键就是选择在何处进行竞争，至于选择何种竞争方式的问题是处于第二位。但是，在90年代以来激烈动荡的市场环境中，竞争能否成功，取决于对市场趋势的预测和对变化中的顾客需求的快速反应。在这种竞争态势下，企业战略的核心不在于公司产品和市场定位，而在于其行为反应能力，战略重点在于识别和开发难以模仿的组织能力，这种组织能力是将一个企业与其竞争对手区分开来的标志。

　　能力学派的理论创新表现在如何识别和培育企业核心能力的理解上。在能力学派看来， 如何识别核心能力已成为一个企业能否获取竞争优势的首要前提。能力学派认为，培育核心能力，并不意味着要比竞争对手在研究开发方面投入更多的资金，也不是要使其各个事业单元垂直一体化，事实上，核心能力来自于企业组织内的集体学习，来自于经验规范和价值观的传递，来自于组织成员的相互交流和共同参与。

　　能力学派理论创新的另一个方面是如何制定和实施企业竞争战略的政策主张。有关学者对企业核心能力、核心产品、最终产品及其关系做过一个著名而生动形象的比喻：“一个实行多角化经营的公司犹如一棵大树，树干和主树枝是核心产品，较小的树枝是事业单元，树叶、花和果实就是最终产品，提供养分、支撑和稳定性的根部系统就是核心能力。”能力学派主张，要建立一个企业的长期领导地位，就必须在核心能力、核心产品和最终产品三个层面上参与竞争，并成为胜利者。

　　能力学派认为，企业高级管理层特别是首席执行官(CEO)，应用大量时间来制定其竞争战略架构及其行动方案：

• 以企业的核心能力为基础制定战略目标；
• 围绕核心能力进行组织变革并确保每个战略目标所要求的专门技能和资源；
• 监测竞争战略实施效果，并将测评效果与员工报酬结合起来；
• CEO必须亲自领导竞争战略的制定和实施，并让一线经理积极介入。

　　能力学派与以前的战略流派相比，最大的不同是注重从企业的内部来研究企业的竞争优势。能力学派打破了“企业黑箱论”，从企业独特的 资源、知识和能力的角度揭示了企业竞争优势的源泉。但是，与此同时，许多战略管理学家也承认，能力学派还不成体系，叙述纯文字化，对于什么是核心能力尚未形成统一的概念。