约翰·科特

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约翰·科特（John P. Kotter）

　　约翰·科特（John P. Kotter）：领导变革之父

　　约翰·科特是举世闻名的领导力专家，世界顶级企业领导与变革领域最权威的代言人。

　　2008年，哈佛商业评论中文网将科特教授评为对中国当代商业思想和实践有着广泛影响的6位哈佛思想领袖之一。

　　约翰·科特1947年出生于美国圣地亚哥，早年先后就读于麻省理工学院及哈佛大学，1972年开始执教于哈佛商学院，1980年，年仅33的科特成为哈佛商学院的终身教授，他和"竞争战略之父"迈克尔·波特是哈佛历史上此项殊荣最年轻的得主。

　　约翰·科特的写作生涯始于上世纪七十年代，代表作有《变革之心》（The Heart of Change，2002）、《领导者应该做什么》（What Leaders Really Do，1999）、《松下领导学》（Matsushita Leadership，1997）、《领导变革》（Leading Change，1996）、《新规则》（The New Rules，1995）、《企业文化和经营业绩》（Corporate Culture and Performance，1992）及《变革的力量》（A Force for Change，1990）等等。行销全球的《领导变革》勾勒出成功变革的八个步骤，具有极强的可操作性，已经成为全世界经理人的变革指南。科特的最近新书是《冰山在融化》（Our Iceberg is Melting，2006），作者在书中告诉我们，无论是企业还是个人，当生活空间日益逼仄，市场空间日渐萎缩的时候，唯一的出路在于摒弃旧观念，寻找新视角，以不懈的变革来开拓新的生存空间。《谁动了我的奶酪》一书的作者为此书作序，他说："借助《冰山在融化》这本书，人们可以在如今飞速发展的时代收获更多的成功。"科特的著作曾经被翻译成50多种文字，销量过千万册。

　　约翰·科特还是蜚声全球的演讲家，他曾经为数十家企业提供过演讲和咨询服务，其中包括了花旗集团、百事可乐、通用电气等世界顶级公司。进入新世纪，科特也将他广受欢迎的讲座开到了中国。科特的演讲声情并茂，极富感染力，他的目标是激发听众的积极性，所以在个人演讲之外鼓励以互动的方式参与讨论，录像、幻灯片、案例研究，当然还有幽默和戏剧化的效果组成了科特式演讲的成功因素。

　　教学、写作和演讲是科特事业上的三驾马车，它们不仅奠定了他在领导和变革方面不可取代的地位，也带给了他无上的荣誉。他曾经因为改革哈佛商学院研究生课程设计而获得"埃克森奖"，因提出企业领导的新观点而获"JSK奖"，因撰写最佳《哈佛商业评论》文章而两次获"麦肯锡奖"，因著作《松下领导学》而获《财经时代》的"全球商务书籍奖"，等等。《商业周刊》在2001年将科特评选为"领导大师第一人"。他发表于《哈佛商业评论》上的《领导者应该做什么》一文，被2004年1月号《哈佛商业评论》中文版评选为"管理史上的奠基之作"中八篇文章之首，与"竞争战略之父"迈克尔·波特、"现代管理之父"彼得·德鲁克等管理大师并驾齐驱。

　　科特事业生涯的起点是研究管理者的行为，在转向对领导艺术的研究之前，科特写了大量有关综合管理学的文章。他认为，管理者能否进行有效管理，很大程度上取决于他们能否与他人建立某种联系。

　　之后，科特致力于领导与管理的界定，他有一句耳熟能详的名言是："取得成功的方法是75％～80％靠领导，其余20％～25％靠管理，而不能反过来。"这句话道出了领导与管理之间的辩证关系：领导和管理是两个互不相同但又互为补充的行为体系；在日趋复杂和变幻无常的商业社会中，这两者缺一不可，都是取得成功的必备条件。科特通过一一列举领导和管理的不同职能，得出了精辟的结论：领导未必优于管理，也未必可以取代管理；要获得成功，真正的挑战在于将强有力的领导能力和管理能力结合起来，并使两者相互制衡。科特的观点对我们是一种启发，在中国，由于混淆了"领导"和"管理"这两个概念及其目的，导致了对高层领导的过分倚重以及管理上的偏差。

　　科特对企业文化也颇有研究，上世纪80年代末，他开始对企业文化和企业经营业绩的关系问题进行研究，并和哈佛商学院的另一位教授詹姆斯·赫斯克特合作了长达五年的时间，《企业文化和经营业绩》就是他们合作的结晶。他认为，企业文化（包括内在的共享价值观及外显的行为规范）对长期经营绩效有巨大的正相关性，企业长期经营绩效的好坏与企业文化的强弱无关，而与企业文化是否适应外部环境变化有关。自然发展的企业文化容易导致不健康的文化，而提升绩效的文化需要管理层长期的努力。

　　科特的研究与写作针对的是管理界而不是学术界，其目的是为了提高管理水平，而不是单纯为了积累和发展学术知识，所以，科特不仅是一位学者，更重要的是，他是一位务实的学者。

1. 《总经理》(The General Managers)-1982
2. 《权力与影响》（Power and Influence）-1985
3. 《现代企业的领导艺术》-1988
4. 《变革的力量：领导与管理的差异》（A Force for Change）-1990
5. 《企业文化与经营业绩》（Corporate Culture and Performance）-1992
6. 《新规则》（The New Rules）-1995
7. 《领导变革》（Leading Change）-1996
8. 《松下领导学》（Matsushita Leadership）-1997
9. 《领导究竟应该做什么》（What Leaders Really Do)-1999
10. 《组织动态学》
11. 《企业成功转型8步骤》
12. 《废墟中站起的巨人》
13. 《哈佛74年毕业生》
14. 《变革之心》（The Heart of Change）-2002
15. 《冰山在融化》（Our Iceberg is Melting）-2006

错误1：没有制造足够的紧迫感

大多数成功的变革行动，都始于某些个人或群体开始认真审视公司的竞争环境、市场地位、技术趋势和财务业绩。这个起始阶段并不容易，因为管理者有时会低估让人们走出舒适区（Comfort Zone）的难度；有时又会高估已经建立的紧迫感；还有些时候，他们会失去耐心，认为“准备工作已经做得够多了，开始行动吧”。

解决方案：针对重大机遇，建立紧迫感

对于一个战略可行、激动人心的机遇，要有足够的紧迫感，这是一切事情的基础。时刻保持紧迫感是一项强大的竞争优势。它推动经理人去关注机遇，让网状结构朝着对组织有利的方向发展。必须让组织加强这样的意识：要不断进行战略调整，并总是结合眼前这个最大的机遇。紧迫感来源于最高层，高管们要不断承认和强化这一点，这样一来，员工们就会下决心采取一些行动朝着那个机遇努力。

错误2：没有形成强大的指导同盟

尽管大规模变革常常始于一两个人，但在成功的案例中，领导变革的阵营会随着时间不断壮大。如果这股力量未能在变革初期发展到一定规模，变革就不可能取得重大成果。在成功的转型案例中，董事长、总裁或分公司总经理以及其他若干人（可能是5人，也可能是50人）会形成一个同盟，为追求卓越的业绩而共同推进改革。如果没有形成足够强大的指导同盟，变革行动虽然可能暂时取得明显进展，但反对势力迟早会集结起来，阻止变革。

解决方案：建立并维护指导同盟

变革战略网的核心是指导同盟，来自组织各个角落的志愿者组成的指导团队。通过选举，指导团队可以代表层级结构中的各部门和各级别，囊括了多种技能。它必须由领导者信赖的人组成，至少包括几名杰出的领导者和经理人。指导团队的成员一律平等，内部等级不会阻碍信息交流。

错误3：缺乏明确的变革愿景

失败的变革往往有大量的计划、方针和项目，但是缺乏愿景。在一些成效平平的变革案例中，管理层对于变革方向有一定的概念，但他们的想法要么过于复杂，要么过于模糊，仍然无济于事。要判断你的愿景是否清晰、明确，有一条法则：如果你不能在5分钟以内把你的愿景解释清楚，让听众理解并产生兴趣，那就意味着这一阶段的任务尚未完成。

解决方案：制定战略愿景，提出变革动议

精心设计的愿景关注的是，如何利用那些可以一举定乾坤的重大机遇。在每一个成功案例中，变革指导同盟都会勾勒一幅美好而清晰的未来图景，不但容易理解，而且让顾客、股东和员工心驰神往。愿景不同于五年计划，不能只有数字，而是要阐明整个组织的前进方向。在愿景的激励下，组织中的每个人都成为了战略变革的主人。

错误4：未能充分宣传变革愿景

在这方面主要有三种常见错误。第一种情况是，变革同盟确实制定了一个相当好的变革愿景，却只开了一次宣传会或发了一次材料，最后他们发现没有几个人理解变革方案，而他们还不知道问题出在哪里。第二种情况是，组织的领导者花了大量时间向员工发表演讲，但大多数员工仍然摸不着头脑。第三种情况是，公司在内部沟通和宣传方面下了大力气，但处于显要位置的高管却未能以身作则，甚至做出与愿景背道而驰的行为。

解决方案：通过沟通让人接受愿景和战略

在较成功的变革案例中，管理者会充分利用现有的一切渠道，大力宣传变革愿景。他们会把枯燥乏味、无人愿看的公司简报变成描绘愿景的生动文章；他们会把例行公事、沉闷无聊的季度管理会议变成振奋人心的变革讨论会；他们会取消泛泛而谈的公司管理教育，代之以研究业务问题和变革愿景的新课程。

错误5：没有扫除变革之路上的障碍

在一定程度上，只有宣传肯定是不够的，还要为变革扫除障碍。有时，障碍来自组织结构，例如职责范围过于狭窄，可能严重影响生产率的提高，或导致员工难以形成顾客至上的观念；有时，补偿机制或表彰机制设置不当，使员工的个人利益与公司的新愿景形成冲突。最糟糕的情况可能是上司不愿意改变，而且还不断提出与整体变革相悖的要求。

解决方案：确保组织能清除障碍

成功的变革应当在推进过程中吸引更多人参与。公司应鼓励员工尝试新方法、提出新思路并充分发挥领导力，只要这些行动符合变革的整体愿景。在变革的前半段，任何一个组织都不会有足够的动力、精力或时间来扫除所有的障碍，但它们必须直面主要障碍，并加以清除。如果主要障碍在于个人，那么就必须以一种符合新愿景的方式对这个人进行妥善处理。

错误6：没有系统规划短期目标

除非能在一到两年之内看到成功的可靠迹象，否则大多数人都不愿踏上漫长的改革之路。一旦人们意识到真正的改变需要很长时间才能实现，变革的紧迫感往往会降低。督促团队追求短期成绩，不仅可以保持紧迫感，而且可以促使他们进行具体的分析思考，从而进一步明确或完善变革愿景。

解决方案：庆祝重大的短期成果

当网状战略结构的决定及行动能令组织获益时，如果不及时进行肯定，网状结构的信誉度就不会持久。为确保网状结构的成功，短期成果最好是显而易见、明确无误且与目标息息相关的。庆祝短期成果可以提振士气，让更多员工接受它。

错误7：过早宣告胜利

经过数年奋斗，有些管理者一看到业绩出现明显改善，就急不可待地宣告胜利。一场变革可能需要5到10年才能在公司文化中扎下根来，此前，变革带来的种种新气象都是脆弱的，随时可能被打回原形。

解决方案：绝不松懈，不断从经验中学习

当组织开始松懈时，文化和政治上的阻力就会接踵而至。在成功的变革案例中，领导者并不急于宣布胜利，而是利用短期成绩使员工对变革产生信心，进而解决更大的问题。他们会着手改造那些与变革愿景不符，但尚未受到质疑的制度与结构；他们会格外关注人员的聘用、提拔和培养；他们还会发起规模更大的流程再造项目，不断深化变革。

错误8：未能将变革深入公司文化

变革新风必须融入公司的血脉，成为“一定之规”，才能确保稳固。如果变革带来的新行为不能成为公共行为规范和价值观的一部分，那么一旦变革的压力消失，就可能退回原样。

解决方案：将战略变革以制度化方式融入企业文化

战略动议无论大小，在没有成为日常活动一部分之前，都不算完成。要通过制度手段把变革融入公司文化，有两个要点。第一，要有意识地向大家展示新方法、新行为和新态度对于提高公司业绩所起的作用。第二，公司在组建下一代高级管理层时务必慎重，要确保新的领导者确实能够体现改革带来的新风尚。