焦点法则
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焦点法则（Law of Focus）
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焦点法则由美国营销大师阿尔·里斯（Al Ries）提出，他认为“企业经营的首要任务，也正是行销的最主要目标，在于找出未来方向，凝聚经营焦点。就是预测未来所在。然后，采取特定步骤，促使未来实现。”
焦点法则是要把关注点集中在最有优势和效果的核心点上，企业集中力量做好单类业务，从而营造和巩固该领域绝对市场优势。[1]
针对某市场，设计独特的产品概念和卖点，凭借最“优先”的品牌定位，用最集中的形式进行统一整合的市场推广和传播，不断反复强调，打动和影响消费者，并在消费者头脑中抢占一个独特的位置，最终成为该类产品的领导品牌，这就是焦点法则在营销领域的运用。
西方有句俗语叫：“不要把全部鸡蛋放在同一个篮子里”。这句话已成为大家都接受的经营策略。从20世纪60年代的多元化到70年代的多角化到80年代的综效、90年代的整合等等。目的就是为了“不要把全部鸡蛋放在同一个篮子里”。然而这样做却行不通，因此口号才一直在变。70年代企业并购的失败以及后来的企业品牌延伸失败的案例，就可以了解到西方这句俗语用在今天的管理上的不恰当。
卡耐基反对这句话。美国的行销大师艾尔·赖斯(Al Ries)更反对。他主张把所有的鸡蛋放在同一个篮子里。
在研究过33家美国大企业于1950～1986年间的表现之后。哈佛大学的迈克·波特(MichealPorter)得到的结论是：多元化在创造股东权益上所做的贡献不及它的破坏来得大。
太阳是能量的重要来源。每一小时，太阳都会朝地球散发数以亿计千瓦的能量。但只要一些遮阳装备，你就可以在太阳底下享受日光浴而毫发无伤。凝聚数千瓦能量为一光束，即可形射穿钢板，当你凝聚企业资源时，同样的效果也会产生，你创造了一项类似雷射强有力的能量时，你便可以主导市场。这就是凝聚力量所蕴涵的意义。当一家公司资源分散时，它就丧失了力量，它变的像太阳一样，把能量分散在太多产品，太多市场上。
美国的企业对CEO的要求就是成长，公司要不断地成长。中国大陆的企业也有同样的心态。要“做大做强”，要成为“航空母舰”，大就是美，是中国大陆企业最常挂在嘴边的一句时髦口号。其实，成长的强力驱策会造成企业焦点模糊。
企业或者你的焦点在哪里？问自己这个问题。换句话说，引导自己的注意力放在解决问题上，而不是放在问题本身。
焦点与定位，即是现代企业战略经营者必须掌握的工具，也是每一有志经营成功人生者的必备工具。
定位，便是当目标过多或过大时，你要从众多的目标中，或对大目标进行细分，从而区分出自己最想要的那一目标。定位，如同在所有的箭靶中找到一个箭靶，或在一千大的箭靶中找出靶心，从而为射击批准目标。
聚焦，则是你要把自己的注意力、你的能量、你的天分、你的时间以及你所能掌握的一切资源集合到一起，使之最强有力，而不是分散。聚焦，则有如将巨大的太阳光凝聚成一束，使自己力量达到更强。定位的对象呈目标，聚焦的对象则是资源——资源的本质就是一种力量。
定位是一个目标，使聚焦有了明确的方向；聚焦则是一种力量，使目标达成具有某种可能。在没有定位的情况下，聚焦便有如无的放矢，即使是箭如飞蝗，也往往只能打打“擦边球”——或能侥幸取胜一回，却无法永续地赢下去。
没有聚焦，定位则成为空树起来的一面靶子，是无矢之的，蠃的梦想永远无法成为真实。定位、聚焦，两者相辅相成，构成现代战略经营中的两大基本内容。
IBM的卢·杰斯纳(LouGerstner)在谈到微软的比尔·盖茨和他的公司时坦言：“我从事行销工作20年。我认为在电脑软件方面。我们最大的竞争对手并非技术突出。而是行销功力高人一等。”
IBM开始的时候，集中全力生产大型主机(mainframe)电脑时，大发利市，赚很多钱。之后，他们除生产大型主机之外，还生产中级电脑(midrange computer)工作站、家用电脑和软件等等，反倒赔钱，并且越扩大亏损越严重。
1991年IBM年营业650亿美元；亏损28亿美元；1992年亏损56亿美元；1993年亏损81亿美元。
这样亏下去怎么得了，于是IBM赶紧将影印机的业务卖给柯达，罗姆(Rolm)通讯卖西门子，卫星事业系统干脆关门大吉，PC、笔记本电脑的业务卖给中国的联想。这一些业务，每年都得砸进去成千上百万美元，致使他们累计亏损5亿美元。
IBM之所以做出这些分散焦点的动作，目的无非是为了巩固其领导地位，IBM身为电脑界的龙头老大，因此，只要电脑同业迈步，IBM就得跟进。
当你企图大小通吃，凡事一手包办时，麻烦自然而然就会找上门来。今天，如果你想要成功，就必须凝聚焦点，以期在潜在顾客的脑海里寻求确定的定位。
IBM代表了什么?过去它是大型主机电脑的代名词。如今，它代表了什么都无法代表。
