美国安进公司

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美国安进公司网站:http://www.amgen.com/ 英文

　　安进公司是由一群科学家和风险投资商于1980年创建的。原供职于雅培公司的George B．Rathmann博士是该公司的创始人之一，并担任首任董事长兼CEO。1981年公司开始运作，由风险投资商和另两家主要投资公司共筹集1900万美元作为启动资金。公司地址选在学术氛围很浓的加洲Thousand Oaks，这里靠近加利福尼亚大学和加洲理工学院。由于一直没有产品上市，公司先后于　　1983，1986，1987年通过公开发行股票筹集资金以维持公司的生存。安进公司在美国Nasdaq股票市场的代号为AMGN。

　　20世纪后10年是生物技术飞速发展的10年，也是安进公司快速成长的10年。1988年，Gordon M．Binder先生接任Amgen公司CEO时，公司规模还很小，员工仅479人，没有任何产品上市。1989年6月安进公司的第一个产品重组人红细胞生成素(erythropoietin，简称EPO)获得美国FDA批准，用于治疗慢性肾功能衰竭引起的贫血和HIV感染治疗的贫血．1991年2月公司第二个产品重组粒细胞集落刺激因子(filgrastim，G-CSF)获得美国FDA批准，其适应证为肿瘤化疗引起的嗜中性白细胞减少症。安进公司的这两个全球商业化最为成功的生物技术药物EPO(商品名EPOGEN)和G-CSF(商品名NEUPOGEN)，不仅造福了无数血液透析患者和癌症化疗患者，也为公司带来了巨额的利润，公司也据此迅速发展壮大。（只是Amgen的当家EPO命运坎坷，在最糟糕的时候为了从强生融资1900万就把EPO的所有海外销售给了强生才得以生存，没有这1900万也很可能就没有现在这个约千亿市值的巨大的家伙。）1992年安进公司首次跻身财富500强，当年公司产品销售首次突破10亿美元。2000年财富500强排名，安进公司排在455位。2000年在全球医药50强中排在21位。

　　目前，安进公司已拥有数千名员工，公司分部遍布全球。强大的资金支持，换来公司井然有序、储备充足、前景光明的产品链条，更进一步推动公司优势发展。作为上市公司，对股东的回报是丰厚的，若当年对Amgen公司投资100美元，那么10年后的今天投资者将获得近60倍的回报：5884美元!Amgen是当之无愧的国际生物技术公司的成功典范。

　　作为全球最大生物制药企业之一的“安进公司”（Amgen）,虽贵为全球生物医药产业领头羊，拥有极强的研发能力和产品优势，坚持在疾病治疗的生物技术领域内发展，主要涉足的领域有人类基因组，癌症，神经科学和小分子化学等；但在新产品研发上依然风险很大。

　　为保持公司持续的成长性，2001年12月“安进”管理层天价并购了产品具有“巨型炸弹”类药品潜质的“英姆纳克斯”。安进公司宣布，以160亿美元并购美国另一家生物技术领域顶尖企业“英姆纳克斯公司”（Immunex）。这宗全球技术最领先、产品最具竞争力的两家生物技术公司合并案，大大刺激了美国股市。消息宣布当天“安进公司”股价劲扬6.18%，“英姆纳克斯”股价大涨13.43%，在其带领下，美国生化股一扫一周前的阴晦，美交所生化股指数（BTK）当日收盘时大涨4.03%，纳斯达克生化股（NBI）也锐升了3.65%，充分表现出美国投资者对该并购案及整个生物医药产业的关注和青睐。

　　2004年3月29日，安进宣布，将以价值13亿美元的股票收购杜拉瑞克公司（Tularik）80％的股份。杜拉瑞克公司目前尚没有产品上市，但这家总部设在南旧金山的公司因开发治疗食道癌、炎症、糖尿病以及肥胖症等的药品而颇受重视。与普通药品开发商不同的是，这家公司开发的新药是利用基因技术达到治疗目的，因此收购这家公司有利于扩大安进公司开发新药的市场与能力。

　　按照协议，安进将以相当于每股25美元的价格收购杜拉瑞克公司，比后者26日的收盘价多了47％。杜拉瑞克公司去年的营业收入为3070万美元，亏损1.51亿美元，相当于每股亏损1.8美元；而安进公司的营收则高达83.6亿美元，盈利22.6亿美元，相当于每股盈利1.69美元。

　　安进正寻求具有开发治疗癌症、自动免疫以及代谢疾病的药品，而杜拉瑞克公司在这三方面都具备优势。2003年5月，为了合作开发治疗癌症新药，安进公司购买了杜拉瑞克约21％的股票。

　　曼哈顿中区凯悦饭店的帝国舞厅通常用来举办严肃沉闷的午餐会。人们在这类午餐会一般都不怎么出声，还总是打盹。但在3月底的一个星期二，当安进公司（Amgen）首席执行官凯文·沙勒（Kevin Sharer）走上舞厅讲台的时候，在他眼前的场面就像是举办摇滚音乐会似的。那天是这家生物技术领头羊破天荒头一遭举办“研发日”活动，有将近500名投资商和分析师涌进了大厅，他们和其他与会者争先恐后地抢占位置，期待著为集会喝彩。

　　沙勒已做了许多激起这些人好奇心的事。自2000年4月任职以来，他就一直致力于对这家位于加利福尼亚千橡市的公司进行大改造，同时不去触动它那被人看重的生物技术企业的根基。这是一场困难的平衡表演，在解决公司痼疾的同时，又制造了新的压力。改造涉及到公司业务的各方面，包括引进了新的人才、新的合作伙伴以及新的生产方法。例如，过去三年里，沙勒从那些墨守成规的制药公司──比如默克（Merck）和礼来（Eli Lilly）──招来了许多高级管理人员。研发主管罗杰·佩尔穆特（Roger Perlmutter）是最为杰出的新招员工之一，他十分精明，借用大制药公司的制度建立了一套药品研究的“指挥与控制”流程，力求将生物技术公司所具备的自由创造力与其制药业竞争对手更传统、更审慎的方法结合起来。

　　这是一种新模式，每天都在接受检验。但安进除了变革，别无选择。这家生物技术公司在20世纪90年代大部分时间里发展顺利。在90年初，它推出了两种重量级药品──可注射的蛋白质药物 Epogen（红血球生成素）和Neupogen（白血球生成素），得到了将近170亿美元的销售收入。2003年，Epogen的销售收入为24亿美元，Neupogen为13亿美元。凭著极高的利润率，安进将大比例的营业额转化成了现金，但它的研发开支却很少能转化成所需的新产品，以推动正在放缓的增长。

　　整个制药业目前正在竭力恢复生产增长的势头。眼下，安进公司从受人喜爱的生物技术企业向完全的制药公司的转变，受到了整个制药业的密切关注。根据英国国际医药研究中心（Center for Medicines Research）的统计，在过去十年里，药品研发总开支翻了一番，而发布的新药数量却下降了三分之一。像默克和辉瑞（Pfizer）这样的制药公司，背负著层层的官僚机构，正在拼命努力替换掉那些失去了专利保护的重量级药品，它们现在已经成了规模庞大而缺乏活力的市场营销和销售企业。而生物技术企业三年来一直饱受市场低迷的煎熬，资金来源渐渐枯竭，几十家公司的规模缩小了，有的甚至彻底销声匿迹了。1994年，生物技术企业千年制药公司（Millennium Pharmaceuticals）在发给员工的T恤衫上还在夸耀“凡事皆有可能”，过了7年，T恤衫上的字就变成了“专注的执行”。这哪里还像个口号!

安进公司发展状况

　　近些年，一些行业观察家认定，安进公司将是药品行业扭转颓势的最大希望所在。在沙勒积极应对挑战，以求管理好这家既庞大又有创造力的公司的时候，他们的看法就更是如此。这些高期望在现实中的反映，就是当前安进高达830亿美元的市值，这一数字超过除了行业巨头辉瑞、强生（Johnson&Johnson）和默克之外的所有制药公司。但是，随著安进的规模急速膨胀（去年销售额为84亿美元，利润23亿美元），分析师们有了不同的意见。分歧在于安进是否还有潜力继续保证在每股盈利年增长30%的情况下出现投机性生物科技股溢价。近来安进股票的目标价格在62美元到90美元之间浮动，也体现了人们认识上的混乱。有的分析师最近还大幅下调了他们的盈利预测。

　　正是由于这些情况，使得投资者和分析师迫不及待地涌入凯悦饭店的舞厅，想要听听安进首席执行官能带来什么产品信息。他们期望很高，结果却让他们有些失望。沙勒没有提供更好的赢利前景，更重要的是，他没有带来令他们惊喜的消息，未宣布一种能在市场上大受欢迎的重量级新药。在当天活动结束后，安进股票价格下跌超过2美元，报收57.83美元，与7月份的72美元高价相比，降低了20%。数天后，沙勒真的带来了重大消息，他宣布出资13亿美元收购癌症专业生物技术公司Tularik79%的股份。市场对此基本不为所动。有人表示怀疑，嘲笑安进已经完全成了大制药公司；有人提出批评，说它已经丧失了活力。然而，公司的领导层仍然对自己顶住怀疑、化解批评的能力抱有信心。佩尔穆特说：“我们就是要证明，价值800亿美元的公司仍然能保持住那种（生物技术企业的）特色。”

　　凯文·沙勒是在市场转入低迷时出任最高职位的。他是安进的新任首席执行官，却不是公司的新员工，他已在前任首席执行官戈登·宾德（GordonBinder）手下当了八年的首席运营官。在此期间，他迅速熟悉了生物技术行业。在宾德于1992年把他从长途电话运营商MCI公司招来之前，他对这个行业一无所知。他曾担任MCI营业额60亿美元的业务市场部门的主管，但在确认无缘走上最高岗位后，他离开了那家公司。

　　从海军退役后，满怀抱负的沙勒在麦肯锡公司（McKinsey）开始了他的商业之旅；很快，他又转投通用电气（General Electric）。在那里，这个衣阿华人在通用电气担任兼并与收购高级顾问。1989年，正值41岁盛年的他得到了通用电气飞机发动机部门的一个肥缺，但在上任的第一天即辞职，出人意料地跳槽到了MCI。沙勒把这个决定归结于自己年轻气盛。3M公司首席执行官吉姆·8226;麦克纳尼（Jim McNerney）当时任职于通用电气的计算机服务部门，他记得沙勒“精力充沛，乐观向上，有股风风火火的劲头”，但容易感情用事。

安进市场份额

　　或许是因为视力不好，沙勒没有像他老爸那样当上海军飞行员，但他有著敏锐的眼光，使他在担任安进一把手之时看出了时代将要发生变化。2000年，尽管Epogen和Neupogen仍然具有相对垄断的地位，但安进已经著手研究Aranesp这样的产品。这是一种治疗贫血的药品，比起Epogen药效更为持久，可以与强生公司治疗贫血的重头药物Procrit竞争（安进给红细胞生成素申请了专利，这种蛋白质能刺激血红细胞的产生，但在1985年，缺乏现金的安进与强生达成协议，分享该药物的全球市场）。安进还计划进入炎症和肿瘤等竞争激烈的领域。沙勒说：“我们从垄断进入竞争，我知道没有公司成功过……从来没有，”他笑了笑，然后接著说：“所以我对此很关注。”

　　沙勒知道，安进十分珍视的企业文化需要改变了。公司的前两任首席执行官罗思曼（George Rothmann）和宾德也是研发部门的实际负责人，在他们任职期间，研究（实验室工作）和开发（临床试验）在公司一直受到冷落。营销人员根本没有融入到药物研发流程中去。曾有近十年的时间，安进没有推出一种新药，这并非偶然。

　　沙勒坚信，安进要想继续发展，就必须改革。在公司核心部门工作的八年里，他发现了大量冗余职位。执掌大权后，他开始对高级管理层进行改组，表现得就像一位“空降的”首席执行官。刚一上任，这位新任首席执行官就清理管理层的职位，副总裁职位原本40个，如今有一半已不复存在。为了加快公司的新旧交替，他还从大型制药公司的阵营招来了许多新员工。在这些公司之间，对人才的竞争是极其激烈的。

　　52岁的乔治·莫洛（George Morrow）是沙勒补充的首批员工之一，他以前是葛兰素威康（GlaxoWellcome）美国公司（营业额65亿美元）的主管，接管了安进的销售和营销业务。笔者问他：安进的商业化流程有什么何题？他笑了起来，斜著身子问：“你来这多久了？”他说，没有什么流程，只有一连串互不关联的步骤。为了将这些步骤整合起来，他迅速建立了产品战略团队，交由临床医生和“将握有产品”的高级营销代表共同领导。

　　不过，沙勒最英明的聘用之举，是招来了佩尔穆特。他是安进第一位真正意义上的研发主管。他在默克干过四年，爬到了药物研发执行副总裁的职位。此前，他在华盛顿大学免疫学系任教，当时在容不得瑕疵的学界就享有极好的声誉。调研公司Bench International的生物科技人才招聘主管斯蒂文·威廉姆斯（Stephen Williams）说，“他以率真精神和科学知识吸引了人们。”在默克公司，他领导著那支开发了消炎药伟克适（Vioxx）的团队，目前此药销售额为25亿美元。像莫洛一样，51岁的佩尔穆特也面临著不畅通的环境，药物研究和临床试验两个团队各行其是，不相往来。当2001年4月他把两个团队的高级职员叫到一起的时候，他说，这是第一次有这么多人坐在同一个房间里[安进前任研究主管、1997年离开公司的瓦普内克（Daniel Vapnek）不同意这一点，声称在他任职期间，“研究部门与开发部门之间的沟通非常好”]。

　　当研究部门与开发部门碰头的时候，佩尔穆特便发现相当一部分研究项目将永远结不出果实。令他惊奇的是，安进正在进行的研究项目比默克还多。因此，佩尔穆特砍掉了其中一半，将研发资金注入到那些最诱人的药物中。“我想做的是，为安进引入最好的研发机构所具备的严格与纪律，同时又不破坏它的创业精神，”佩尔穆特说，“要做到这点，就要引入指挥与控机制。”

　　佩尔穆特著手召集能适应严格要求和纪律的员工。在高层位置上，他安插了两位从他到默克工作时就熟识的人：约瑟夫·米莱蒂奇（Joseph Miletich），担任实验室研究和临床前研究高级副总裁；贝思·赛登伯格（Beth Seidenberg），担任开发高级副总裁。两人都是安进执行委员会的成员，这意味著在安进11位最高级别官员中，有4位来自默克。还有一位是信息总监哈桑·代伊姆（Hassan Dayem）。有人可能会质疑，从处境艰难的默克招来这么多人是否明智，但在吸引天才科学家方面，默克一直很顺利（留住人才则是另一回事）。自高级经理以下，安进的各业务部门充斥著来自大制药公司的人才。

　　研发部门的员工中有60%是2001年1月后来到公司的。快速吸纳新人才对公司的性质产生了深刻影响。生物技术企业千年制药公司（总部位于马萨诸塞州坎布里奇市，在90年代有过快速的增长）的首席执行官马克·列文（Mark Levin）说，他经常招聘前大型制药公司的员工，但他更愿意要那些已经先在别的生物技术企业工作过一段时间的人，因为这段时间可以让他们消除旧习。生物技术公司的招聘人员认为，在安进并不必然如此，因为如今安进与大型制药公司在文化上的共同之处，要比它与小型生物企业的共同之处更多。生物技术行业的猎头约翰·菲力浦（John Phillip）说，“从葛兰素去安进，要比从一家生物技术新创企业进入安进更容易。”

　　佩尔穆特较为刻板的研发运作方法也许很有必要，但已经惹恼了一些员工。一位搞临床前研究、从大公司来的安进员工说：“以前科学研究一直是重中之重，现在什么都成了商业决策。”新员工常常对安进层层的管理机构感到惊讶。安进花费6.25亿美元建立了漂亮而显眼的新研发中心，它俯瞰西雅图的艾略特海湾。该中心的流程开发副主任维克多·冯（Victor Fung）说，介入决策的人非常之多，让“我觉得自己像是专职负责连线的总机转接员似的”。这位从事临床前研究的员工补充说，“它和我来的时候为之工作的公司完全不同。”

　　沙勒说，他完全不赞成有人所谓商业动机已经凌驾于优秀的科研之上的说法。尽管他和佩尔穆特都听到了有人对压抑的官僚作风感到难受的反映，但他们说这是大机构中令人遗憾的现象，对增长如此之快的机构来说尤其如此。随著安进文化发生了变更，员工也出现了双向流动。洛杉矶的一位风险资本家说，“有些离职的情况以前从未在安进发生过。”安进人员流动率在2000年为5.2%，现在是6.7%，略有上升，但仍低于大制药公司。所以说，尽管留在公司的老员工可能不喜欢新的安进，其中有些人嘲笑它成了“西部的默克”，但是他们正在努力适应它。

　　一直以来，安进的位置既是宝地也是凶地，它位于圣莫妮卡山马里布海滩的正北。如果你生活的地方气候不够宜人，你就很可能觉得那是块宝地。说它凶，是因为洛杉矶西北的千橡市对于生物技术企业来说是不毛之地。安进的大本营过去就非常荒凉，电视剧《硝烟》（Gunsmoke）有许多集就是在那里拍摄的。与世隔绝成了安进的一大特点。安进的同类公司，比如Genentech和Genezyme，都在各自总部所在地与兴起的新创企业长期开展合作，而安进却几乎不搞这些，满足于Epogen和Neupogen带来的大把钞票。

　　在同一些较小的生物技术公司打交道的过程中，安进渐渐得到了一点清高乃至傲慢的名声。这些小公司渴望用它们的发明成果来换取安进的现金和产品。一位生物技术顾问说，“人们习惯上认为安进难于接近，它有两种大获成功的产品，所以他们似乎觉得不需要吸收新技术”（公司的第三种重量级产品、治疗风湿性关节炎的Enbrel，是在2002年花了103亿美元收购Immunex之后得到的）。

　　沙勒接任后迅速做出决策，公司必须抛弃这种单干的策略，应积极寻求合作以加强生产。然而，公司的智囊团一直没意识到，他们在达成协议方面已经有了麻烦，直到今年2月，他们竞购心血管病专业公司Scios失败，让强生公司买了去。当佩尔穆特和Scios接触时，他发现这家公司的人对安进还抱著从前的看法，这对他是当头一棒。他说：“外面的人不知道现在这家公司已有了多大的不同。我们应该走出去和人们说一说。”所以，他们四处奔波，把介绍材料发往波士顿、旧金山和西雅图的新创企业，他们很快收到了回报：安进去年签订了68项协议，而2002年和2001年的数量分别是40和25。

　　最能体现公司新策略的交易，是在去年与南旧金山的肿瘤学专业公司Tularik签订的伙伴关系协议。沙勒不久前已同意收购这家生物技术企业。肿瘤学在生物技术企业中是最热门的药物开发领域，安进在癌症上投入的资源比其它任何特效药都多。现在，安进没有著力于那些起外围作用（如消除化疗病人的感染等）的药物，而是正在开发抗击癌症本身的药物。它已经就合作事宜同Tularik谈了多年，但直到2003年2月佩尔穆特把一支团队带到旧金山湾区，事情才有眉目。

　　双方会议结束后，佩尔穆特又私下里同Tularik公司的首席执行官达夫·戈德尔（Dave Goeddel）进行了交谈。戈德尔是生物技术的先驱，是1978年Genentech公司聘用的第一位科学家，他在那里研究公司的第一种药物──胰导素。Tularik公司已经先同两家公司谈过它的癌症基因探索计划。佩尔穆特说，“这让人没法接受，我们才是你们理想的伙伴。”过了不到一个月，安进提供了更诱人的报价，签下了这个协议。戈德尔说，“小公司的好处是，一有决定就立即可以行动。能有一个和我们行动同样迅速的大合作伙伴，是件好事。”

　　与Tularik的协议还表明，安进决心进入小分子药物领域。这类药物可以制成药片，目前还被大制药公司所独占。3月初，安进获得美国食品与药物管理局（FDA）的许可，得以研制其第一种口服药Sensipar，这种药物可治疗一种叫做副甲状腺机能亢进的腺异常疾病。安进涉足小分子领域意义重大，原因有二：一是它增加了一种特殊疾病的治疗方法；二是小分子药物的开发完全不同于大分子药物，难度要大得多，需要人力物力上的大量投入。沙勒认为，这样的投入对保障安进的未来是必要的。

　　在纽约的“研发日”活动是安进第一次进行此类展示，因为它以前的产品开发并不值得夸耀。Aranesp（疗效持续更长的Epogen类药物）和Neulasta（2002年发布的Neupogen改进型药）获得了惊人的成功，但这两种药品都是同一研究课题下的变种药。安进还扩大了风湿性关节炎药品Enbrel的用途，去年它达到了重量级药物的水准（销售额13亿美元），用来治疗僵直性脊椎炎和干癣性关节炎（在美国有4,500万成年人患皮肤干癣病，其中的23%患有这种关节炎）。安进希望，在今年晚些时候，还能用它治疗牛皮癣。而Sensipar是两年来公司推出的唯一产品。竞争对手Genentech公司近来获得了一些广受瞩目的药品生产许可，比如治疗直肠癌的药物Avastin。去年，它有多达20个项目投入了生产，这些项目的研发经费总和还不到安进16亿美元经费的一半。安进的一家竞争对手BiogenIdec公司的研究主管伯特·阿德尔曼（Burt Adelman）说：“照（安进的）规模来看，它并没有取得太大的进展。”

　　必须改变这种状况！在佩尔穆特任职的头三年（2001－2003）里，安进已有23个项目进入了开发（意味著起动临床前研究流程），比它前十年推出的项目总和还要多一个。前景最看好的是AMG162，一种针对骨质疏松症的单株抗体，将在今年进入临床三期试验（收购Tularik后，又会有五个处于临床试验阶段的项目投入生产）。在今年的临床试验中，安进需要征招的患者由2002年的27,700名增加到50,000名。佩尔穆特说，“与许多大药厂相比，我们是非常高产的公司。”

　　对于作为安进公司核心的双重特点，人们有什么看法呢？安进的执行官们想让公司两者兼而有之。如果与大药厂相比较对他们有利，他们就很乐意进行这种比较；但如果涉及“文化”之类的内容，他们就会断然拒绝与大药厂做任何比较。我们可以理解，安进或者其它生物技术公司如果被打上“大药厂”的标记，就会陷入恐惧，这些标记背负著“创造力萎缩”的恶名。“我现在把安进看成一家制药公司，”一位做临床前试验工作的员工说，“公司要想成功，就必须走这一步。”

　　到沙勒办公室的访客都会看到墙上那幅卡斯特将军（General George A. Custer）巨大的现代艺术肖像画，画中的将军阴沉地向下注视，提醒著沙勒永远不要低估自己的对手。在去年读了作家埃德加·文森特（Edgar Vincent）的英国海军英雄纳尔逊（Horatio Nelson）的传记后，沙勒找到了新的榜样，并定做了纳尔逊的画像。纳尔逊以敢于违抗命令、勇于冒险著称，但和卡斯特不同，他不会贸然闯入险境。文森特认为，纳尔逊还非常善于沟通与合作，会运用政治手腕，使他的革新计划赢得内部人的支持。从这点看，这正是沙勒在安进所要做的──征得了大伙儿的一致同意后，再采取大胆而迅速的行动，去冒经过认真估算、有巨大回报的风险。对此，整个制药行业将拭目以待。