日本大荣公司

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日本大荣公司网站:http://www.daiei.co.jp/ 英文

　　日本大荣(DAIEI)株式会社创建于1957年,其前身是一家杂货店.从在大阪开设第一家店铺"主妇之店DAIEI"到1972年超越老字号的三越公司成为日本零售业霸主,大荣只用了短短的15年时间.可以说,大荣创造了一个又一个商业神话.而在泡沫经济崩溃十余年后的今天,该公司却落到了不得不在日本产业再生机构的指导下进行重组的地步。

　　日本零售商大荣株式会社（The Daiei Inc.）扩张的脚步一刻也没有停止过，它以超市连锁店起家，之后又涉足信用卡业务和旅馆业，同时经营着夏威夷的大型购物中心。此外在它旗下还有一支战无不胜的职业棒球队——福冈大荣鹰队（Fukuoka Daiei Hawks）。与其他许多日本大公司一样，在20世纪80年代和90年代初，大荣株式会社的管理层似乎只注重规模不重视利润，因此到2001年时它的累计债务高达200亿美元，由于无力还贷，大荣成为当时日本“休克”公司的代表。鉴于这家公司机构庞大，拥有9.6万名雇员，因此不能轻言倒闭，但实际上它已经只剩下一副空壳了。2005年12月份，该公司最终被日本国有的产业再生机构（Industrial Revitalization Corp.）接管。

　　日本最大零售商大荣公司将要求主要往来银行注入资金，并削减10%员工，关闭亏蚀销售点，以图避过破产劫数。在这项称为“凤凰计划”的拯救计划中，大荣要求三和银行、住友银行、东海银行和富士银行购买1200亿日元的优先认股证，并重新提供5000亿日元（45.1亿美元）信贷。大荣宣布会关闭三十二家分店和削减四千员工。集团总员工数约为四万三千人。较早前，大荣预测，截至明年三月底止年度，母公司净亏损达1900亿日元（17.1亿美元）。先前估计能取得25亿日元（2260万美元）纯利。至于大荣集团，估计本年度会取得四百亿日元（三亿六千零九十万美元）纯利，不足较早前估计的九百亿日纯利的一半。大荣表示，内部一些公司业务会进行清盘、出售或者合并以增效率，“我们旨在希望主要零售业务出现复苏。这是公司争取‘V’型复苏的最后机会。”日本失业率接近纪录高位，影响市民消费力，零售业大受打击。

　　大荣称，现年度会撇除特别亏损3100亿日元（28亿美元），作为支付关闭分店及其他重整政策的费用。大荣称，集团目标是希望在二月时带息债务减至18790亿日元（169亿美元）。目前总债务逾二万亿日元（180亿美元）。大荣集团人员表示，倘若集团的财政问题不解决，这家在全球拥有三百家分店的零售集团，将会因属下一些分店亏蚀而受连累面临破产。

　　以经营连锁店而久负盛名的日本大荣公司，多年来一直实行公司人事安排不可动摇的一项原则，即每隔半年就要让各层次的干部、职工实行一次内部调动，他们又把这叫做“人才盘点”。

　　“人才盘点”包含两层意思

　　其一、它打破了以往的那种“职位高低、工程优劣”的等级观念，强调的是每一个岗位都重要，每一个人都可以适应在不同岗位上进行工作，并经受磨练。

　　其二、“人才盘点”强调的是对人的实际工作能力的培养。一个人在一个岗位呆久了，容易麻木僵化，看什么都“习以为常”，反映迟钝。改变一下，换一个岗位，让他们站在一个新的岗位上，他们就可能萌发新的从未有过的想法。同时在新的岗位上，每个人还可能遇到许多新的课题，这就迫使他们钻进去学习，汲取新知识，以使自己实际工作能力得到进一步提高。

　　有这样一件事，大荣公司差不多每天都要进货，由于货物较多，卸下来后通常来不及运进仓库而杂乱的堆放在商店进门处，影响了顾客的自由出入。怎么解决这个问题呢？后来是一位新从别的部门来的员工说，既然货物暂时无法送进仓库，何不把货物整齐地高高堆放在商店里呢？结果这位新来员工的一句话，诞生了大荣公司独有的“前进立体陈列”经营法。所谓“前进立体陈列”，也就是在货物卸下来后，可以不必运进仓库，而是就在面对过道的地方，将商品整齐地高高堆起。这样做的好处是，可以以商品的丰富程度来吸引顾客，引起顾客的购买欲望，促进销售。结果，大荣公司实行这个新的经营法后，果然销售量猛增。

　　1995年，日本大荣进入中国，与天津外贸总公司合资组建天津大荣国际贸易有限公司。日方占95％股权，中方占5％，投资总额5000万美元，目前在天津市区拥有12家超市，主要经营连锁超市，一度成为天津连锁企业的龙头。