占优策略

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占优策略(Dominant Strategy)，也称优势策略

　　每一个博弈中的企业通常都拥有不止一个竞争策略，其所有策略的集合构成了该企业的策略集。在企业各自的策略集中，如果存在一个与其他竞争对手可能采取的策略无关的最优选择，则称其为占优策略(Dominant Strategy)，与之相对的其他策略则为劣势策略。占优策略是博弈论（game theory）中的专业术语,所谓的占优策略就是指无论竞争对手如何反应都属于本企业最佳选择的竞争策略。显然，在公司的商务竞争过程中，具有占优策略的一方无疑拥有明显的优势，处于竞争中的主动地位。占优策略有时是显而易见的。

　　原则1：如果一个博弈参与者拥有一个占优策略，则应该使用之

　　我们用一个广告例子来说明这个原则。两家公司, A和B,在考虑是否通过广告促销。它们的利润额将依赖于那一家公司做广告, 或者两家公司都做广告, 或者两家公司都不做广告。这些可能性和相应的利润额被总结在旁边的矩阵里(如下图1)。

　　观察：

• 对A,无论B怎么做，做广告都是最优的。所以做广告是A的占优策略。
• 对B：无论A怎么做，做广告也都是最优的。

　　所以做广告也是B的占优策略。

　　结论: 两家厂商都应该做广告。

　　原则2：在纳什均衡时, 对于给定其他参与者的行为, 每个参与者的行为都应该是最优

　　我们用一个稍加变化的广告博弈的例子来说明这个原则。A没有占优策略,如果B做广告, A的最佳对策是做广告; 如果B不做广告, A的最佳对策是不做广告。对B来说, 做广告是占优策略。

　　总体分析: 应用原则1, B应该做广告。然后应用原则2, A应该采用他对B做广告的最佳对策, 所以A也应该做广告。因此, 在纳什均衡时, A和B都做广告。

　　1.占优策略:“不管你怎么做，我所做的都是我能做得最好的。”

　　2.纳什均衡:

• “给定你的做法后，我所做的是我能做得最好的。”
• “给定我的做法后，你所做的是你能做得最好的。”
• 如果你有占优策略, 你可以使用此策略, 以不变应万变;
• 如果你没有占优策略, 你必须随机应变。在达到了纳什均衡之后, 所有参与者都没有动机想再变了。

　　比如计算机中央处理器(CPU)生产行业就属于一个寡头垄断市场，与AMD等公司相比英特尔公司占有明显的优势。对于英特尔公司而言，继续研发更高速的芯片就是其唯一的占优策略，也只有这样才能保持并扩大其相对于其他竞争对手的领先优势。对AMD等处于相对劣势的竞争对手而言，争取在新一代芯片开发方面抢先突破，是打破现有均衡局面的比较可行的占优策略，只不过这样的成功几率较低而已。在某些情况下，企业的占优策略并非外在的和显性的，需要企业管理层比较各种可能的发展策略所带来的风险和收益，并最终确立可行的占优策略。就双寡头格局而言，当其中的一方发现、确立并开始实施其占优策略时，其唯一的竞争对手将陷于进退维谷之中；而对手的犹豫不决又会进一步坚定优势策略拥有方的信心和策略的实施力度。除非占优策略一方遇到不可抗力等因素的影响，或被动的一方通过非常规措施强化了自己的竞争能力，否则两者之间的相对地位很难得到改变。

　　如附表中所示，20世纪末期的波音公司与空中客车公司在企业经营中面临许多课题，但是最核心的题目不外乎以下选择：是继续研制现有系列产品还是启动超级巨型客机的研发进程。根据双方当时的内部情况和外部环境，研制巨型客机与改进现有客机这两个策略，对于两个当事企业具有不同的预期效果，具体体现在收益矩阵中的市场占有率上。

　　注：数字代表对应的市场份额

　　显然，就附表给出的条件，空中客车公司与波音公司的占优策略相同，都是研制巨型客机。如果双方同时确立并实施这一策略，波音公司有可能继续维持其60％左右的市场份额，而空中客车公司大约只能占有剩余的40％。然而，由于种种原因波音公司主动放弃了自己的占优策略，而空中客车公司却顽强地启动了自己的巨型客机项目，从而引发了两个企业之间相互地位的变化。以下对两个公司的具体策略选择进行分析。

　　(1) 空中客车公司的选择

　　当波音公司与麦道公司合并之后，许多人都对空中客车的前景表示了担忧。然而出乎常人所料的是空中客车的业绩非但没有下滑，反而呈现出了逐渐上升的趋势。1999年其新接订货客机数量首次超越合并后的波音公司。2000年l2月l9日，欧洲空中客车公司宣布，耗资100多亿美元研制的A380超大型空中客车客机正式启动，预计2005年开始交付使用。这种555座的大型客机，将取代波音747成为世界上载客最多的客机。

　　空中客车公司之所以毅然决然启动这一巨型项目，除了其获得了5O架的启动订货数量和40多架的购买意向外，决策背后的深层原因来自其所处的市场地位和其长远的战略目标。如前所述，虽然空中客车公司1999年的新接订货量已经超越了波音，但是在代表民用航空制造业水平的超大型客机领域，它仍然是无所作为。所以从欧洲航空界的角度看，在波音公司已经放弃新的超大型客机研发计划而转而发展747系列长型之后，如果不适时推出A380，空中客车至多能在一般大型客机市场与波音平分秋色；而发起555座的新型客机，不仅自己有可能成为国际民用航空制造业的全面竞争者，获得一个全新的市场，并有可能动摇、减弱波音长期以来在超大型客机市场的垄断地位。因此，发起A380项目是空中客车公司的占优策略。此举使得空中客车公司在很大程度上具有了先行者优势，掌握了博弈的主动权，并置波音公司于进退维谷的境地。

　　(2)波音公司的应对策略

　　对于波音公司而言，其当时正处于与麦道公司合并后的内部整合期，已有的747系列仍然是其当家产品，处于“波士顿市场成长率一市场份额矩阵”中的现金牛(Cash Cow)的地位。公司内部工程技术人员长期以来一直主张开发的超大型客机项目被长期拖延、搁置以至于彻底放弃。因此，最大限度地延续747系列的生命周期、开发747系列的加长型客机，是波音公司的显而易见的选择。

　　围绕欧洲人长期准备的这一项目，波音也曾使出了浑身解数以阻挠该项目的推出。

　　首先，波音承诺推出747的加长型客机，使其运能加大到500座左右，分流一部分A380项目的市场订单。

　　其次，一度提议与空中客车公司联手开发新一代巨型客机，但是这一合作建议没有受到积极反应。

　　第三，当这些措施未见成效后，波音公司又强调了国际运输市场对555座超大型客机需求不足的理由，希望借此动摇欧洲航空界的信心。当然，波音公司的上述措施均未奏效。

　　从理论上讲，波音公司大概会有以下两种战略选择：

• 坚持现有发展思路，研制具有500座运能的747系列加长型客机，既延长了747系列的产品生命周期，又削弱了空中客车A380项目的预期需求。
• 适时启动自己的巨型飞机项目，与欧洲航空制造业形成正面的对抗。

　　显而易见的是，波音公司自己将自己推向了困境。一方面主动放弃了自己的占优策略，另一方面又无法阻止竞争对手实施A380项目。截至目前，波音公司仍处于摇摆之中，其巨型客机项目仍未推出。可以预计的是，如果A380项目在2005年首飞前不出现重大失误，波音公司的被动局面就难以扭转。