众调
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众调（Moderation）
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众调TM是Metaplan创造的对应“Moderation”的中文翻译，它指出了众口难调是所有关键讨论的初始状态，这需要与会者不断调整角度以获得最后讨论的成果；同时也指出了讨论需要以不同的基调进行，最后形成统一的论调，即推进公司发展的战略与行动计划。
众调是调动组织智慧的最佳实践，让不同和冲突成为竞争优势，最终实现人力资本最大化增值。（组织包含公司和非盈利或NGO等其他形式。）
研究众调的时候必须回答这两个问题：组织为什么需要人？组织为什么需要那些人？
要回答这两个问题，你肯定要谈及组织的目标和实现目标的途径。任何组织都需要产生对某些机构或他人有价值的内容，有形或无形，这是存在的根本条件。这些要交付的最终的成果都要依靠人的执行才能完成，因此组织需要人。又因为组织的服务对象和交付内容的差异，所以你需要的是特定的那些人。
显而易见，这些个人或部门因为目标和功能不同，所以分别有各自的工作内容和工作偏好。但是，他们必须共同为组织目标服务。因此，代表着功能和优势的各种不同所带来的摩擦是在所难免的。再加上构成组织的人并非机器人，只要编程就可以执行，就可以产出成果。人类拥有智慧的同时还有观点和情绪，足以影响在合作过程中的思路、行为以及结果。
事实证明，在大部分组织中，这些冲突对组织的影响更多是负面的。组织在这方面的投入也与日俱增，管理者和员工疲于应对大量的团队建设活动和冲突管理和沟通等相关的培训，最终导致员工对这些改善和发展项目产生厌倦，而问题却越来越严重。
众调(Moderation)就在这个时候出场了。它是一种激发群策的技术，更是一种管理思维和文化。Metaplan敏维的创始人Wolfgang Schnelle先生在1970年的首创和实践奠定了这个技术在几十年内的发展。众调指的就是我们Metaplan的Moderation，它是独特的，并一直秉持最高标准。在我们眼中，合作一开始的众口难调是机会更是组织珍贵的资源，通过众调，使得参与者不断调整自己的视角和思考内容，最后能形成统一的基调，推动执行。
对于正在努力寻找业绩突破的组织来说，他们更在乎每一个人对组织的有效贡献。在战略、目标和计划形成的过程中，众调让每一个参与者都得以贡献他们的智慧和能力，并在这些内容形成的过程中和其他人步步为营达成共识。若没有众调，一个很好的建议或想法可能引发部门间的纷争或不合作。
上图说明了众调对组织的价值。在一个没有众调的组织中，越鼓励大家的参与，彼此之间的冲突就会越高，产生的副作用也相应越高，这就会导致能力和资源互相抵消，难以形成合力，最终影响组织绩效；而在一个有众调能力的组织中，众调让大家有具体的参与机会，参与越高，冲突越小；并在过程中把彼此的不同萃取成形成合力的有效成分，使组织业绩得以持续改善。
众调是以下这些普遍存在的组织现象的正解：
- 决策时都没意见，执行时一堆作为不到位的理由或借口；
- 多部门参与的会议总是无解，要么一言堂，要么没完没了地你争我夺；
- 下属在执行的时候不主动解决问题，领导不得不指手画脚；
- 最初达成的共识在执行后检查结果时发现都是虚假共识；
- 大家彼此之间的聆听意愿度和能力都太差劲了；
- ……
众调的出现可以让组织中的摩擦和冲突成为资源，让真正的理解在执行前到位，并培育各方对行动计划和目标根深蒂固的承诺。众调的过程还可以调动大家的智慧和情绪，让组织持续拥有高绩效所必须的特质：理解、承诺、合作、执行和收获。
众调不是培训，而众调人的发展少不了培训。众调人的配置是为了让组织获得众调的功能，目的是从根本上改变组织的合作和工作方式，形成扎实的组织能力和管理文化。
组织内的众调人为其他部门提供众调服务，他们通常出现在一些关键对话或会议中，比如战略或决策、目标制定或难题解决。
为什么只能为其他部门提供众调服务？
这是因为众调人必须是单一角色，一个同时扮演参与者的众调人无法起到众调的作用，双重身份的众调人反而影响其他参与者的贡献。
众调人就是会议主持人吗？
会议主持人通常对会议的议程和进度把关，而众调人则对成果负责。更重要的是，众调人在会议计划的最初就参与主导会议流程（在敏维称之为“众调剧本Dramaturgy”）的设计，并参与选择与会者，以确保在所有与会者的参与之后能取得期待的成果。
众调人除了参加敏维咨询的众调课程和授证以外，还需要具备战略思维和战略管理的能力，在战略制定、目标设定以及团队管理有丰富的经验。
通常在一个组织内部，拥有这些条件的基本都是高管或中层管理者，这些超级忙人几乎把所有注意力和精力都集中在业绩上，因此很少有时间做“分外事”。众调的关键在于准备，这是非常花时间的。就算高管们都认同众调的价值，他们也都只能望洋兴叹！
组织内部符合众调人条件的大有人在，可他们心无旁骛；而有时间自由做众调的人却很少有能满足众调人条件的，这个就是众调人悖论。
解决这个悖论还是有方法的，比如：
