3M公司

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3M（明尼蘇達礦務及製造業公司 [ Minnesota Mining & Manufacturing Company ]，簡稱3M）

3M公司官方網站:http://www.3m.com/ 英文

3M公司中國網站:http://www.3m.com.cn/ 中文

　　3M公司，全稱明尼蘇達礦業及機器製造公司。它於1902年成立，總部現位於美國明尼蘇達州首府聖保羅市，為世界著名的多元化跨國企業，並且是道瓊斯30種工業成分指數股票之一。在1997年美國《財富》雜誌評選的世界19家行業領袖中占據一席之地。

　　3M素以勇於創新，產品繁多著稱於世。在其近百年曆史中開發出五萬多種高品質產品，涉及的領域包括：工業、化工、電子、電氣、通信、交通、汽車、航空、醫療、安全、建築、文教辦公、商業及家庭消費品。現代社會中，世界上有50%的人每天直接或間接地接觸到3M的產品。公司在中國銷售的知名品牌包括：3MTM、Post-itTM （報事貼）、ScotchgardTM （思高潔）、ScotchTM（思高）、NomadTM （朗美）、ThinsulateTM（新雪麗）等

　　截至2000年底，3M在全球60個國家和地區設有分支機構，員工總數達到7.5萬人，年銷售額超過160億美元。

　　3M公司在全球65個國家和地區設有分支機構，產品在200多個國家和地區銷售，年營業額逾200億美元。作為世界500強的企業之一，3M公司在 2003年被《商業周刊》評為全球最佳表現500強之一，在2005年被評為全球最具創新精神的20家公司之一, 並連續兩年入選《財富》雜誌“最受贊賞的在華外商投資企業”之一。

　　隨著時間的推移，成功公司的規模日益擴大，但它們的商標往往變得越來越簡單。3M公司及其標誌就是這樣的一個例子。今天該標記由SiegeI&Gale設計，它已在世界各國使用了將近四分之一個世紀。

• 1906年:第一個3M商標的特點是包含了公司的全名、地址和一個菱形這個菱形位於商標的中央·其上註有"3MCo."字樣。
• 1926年:在公司的前50年曆史中商標換來換去，沒有多少閃光之處，也沒有太多的變化。
• 1937年:當前所用標誌的字母組合出現
• 1938年:一年後，這種字母組合又消失了
• 1942-1948年:該字母組合又出現了，有時帶有一個連字型大小，有時不帶。
• 1950年:一種橢圓形的設計出台了。設計者，設計原因已無從得知，但在當時它很快獲得了廣泛的使用。
• 1951-1960年在沒有標準手冊指導如何使用的情況下，橢圓形設計的各個變體一時繁榮起來。有時·橢圓以實體形式出現;有時，橢圓又完全消失了。在3M慶祝自己的50周年紀念日時標誌上添加了月桂樹葉。
• 1961年：3M雇用GeraldStahi&Associates設計公司製作了一個權威性的標誌·它將公司和其業務統一在同一個標記下。設計的結果是一個四四方方的帶襯線的3M符號·其工業外觀為它贏得一個呢稱"鉛管工哥特體"。
• 1961年:伴隨著新標誌的出現，設計單位也給出了一份包含該標誌四個變體的手冊。這一手冊以荷蘭藝術家PietMondnan的幾何油畫為基礎。
• 1977年:當3M標誌的變體由於公司不同部門的需要而增多時，設計單位Siegel&Gale開始重新設計標誌以期解決這個問題。設計結果是簡化到極點的字母組合3M:襯線消失了，口號也不見了。甚至，3和M之間的空隙也被去掉了。標誌的顏色則選用紅色，以表現一種力量感。

　　3M 的歷史是從另一個 M——Mistake 開始的。1902 年，5 名商人在美國明尼蘇達州雙港成立 3M，他們當中有廚師、醫生、鐵道管理人員，還有一位開肉鋪的老闆，這個奇特的商業組合起初只是為了開采剛玉，這是一種硬度僅次於鑽石的自然物質，是製造砂紙和砂輪的理想材料。

　　然而老天和他們開了個玩笑，3M 找到的根本不是剛玉，而是毫無商業價值的斜長岩，3M 的股權也變得一文不值。

　　走投無路的 3M 決定轉行，既然找不到製作砂紙的材料，那就自己造砂紙吧。雖然期間依然困難重重，包括當地氣候潮濕難以讓產品正常乾燥、產品出現質量問題被憤怒的客戶退貨等，但經過不斷地創新和改進，3M 這次總算把砂紙生意做起來了，併在 1921 年推出了革命性的防水砂紙 Wetordry，就此點亮了創新的技能樹。防水砂紙問世不久，3M 開始了新一輪折騰。3M 工程師德魯在去汽車廠測試砂紙時，從車身噴塗工人們口中得知市面上的遮蔽膠帶（用於美術噴繪時遮擋不需要噴繪的地方）容易殘留或與顏料發生反應，於是開始搗鼓起滿足要求的膠帶。頂住重重壓力的德魯最終在 1925 年發明出易剝離的 Scotch 遮蔽膠帶，產品上市後立即大獲成功，3M 正式進入粘合劑產業，有了透明膠、雙面膠等產品。

　　粘合劑至今仍是 3M 的支柱業務，以最新的 2019 年 Q4 財報為例，該季度工業粘合劑和膠帶的銷售收入為 6.89 億美元，在其所屬的安全及工業品類目中占比超過 23%。

　　遮蔽膠帶的發明過程讓 3M 看到了給工程師創作自由的重要性，於是有了著名的“15% 法則”，即工程師可以把 15% 的工作時間花在自己喜歡的項目上，是不是和 Google 著名的“20% 法則”很像？這一規定也進一步推動了 3M 的創新氛圍，最早用於反光交通標誌的反光材料 Scotchlite、Scotchgard 織物保護劑、 Post it 便利貼等如今隨處可見的產品都是靈光乍現或實驗意外的產物。因為霧霾而被中國人熟知的防護口罩也是 3M 的眾多發明之一。

　　美國明尼蘇達礦業製造公司（3M）是一家擁有百年曆史、年收入在150億美元、雇員總數高達70000名的航母式企業，成功之處在於其企業的4季管理辦法。

　　4季管理系統的要點在於任何企業要想在快速變革的環境中獲得成功，它都必須以適宜的戰略為聚焦點。能夠嫻熟駕馭上述4個管理階段的企業，就能夠以更具文化持續性和環境持續性的方式運作企業，就能夠針對整個利益相關者市場、針對經濟、社會和環境需求做出更好的響應和適應。

• 管理創新階段

　　在創新階段，企業就好像一座實驗室。權力通常由那些構思出很有前途的創意和遠景，並能將此轉化為產品、流程或者服務的人所擁有。因此，企業的領導者是自我界定和選擇的。

　　創新階段最有價值的資本形態就是創造力！個人成就通常是在自己提出的遠景激勵之下，或者全身心投入別人提出的遠景之中獲得實現。地位來自於個人對遠景的理解和投入程度，以及將遠景成功變為現實的努力。

　　3M集團依賴其核心價值觀對創新階段實施成功管理。3M公司使一切事物具有可粘性，該公司的核心競爭力在於膠和粘合劑的開發，幾乎適用任何場所。3M集團的產品開發一直是在公司的4項核心價值觀的指導下有條不紊地進行著：“尊重我們的社會環境和自然環境，以卓越的品質和價值滿足客戶，通過持續性的、高質量的增長向投資者提供極具吸引力的回報，成為員工引以為豪、願意成為其中一分子的好企業。”

　　事實勝於雄辯！許多企業都擁有這樣一個歷史人物，他將企業遠景引入公司，成為企業靈感源源不斷的源泉。3M公司也不例外，威廉姆。麥克奈特（William L. McKnight）就是這樣一位歷史人物！在1946~1966年擔任公司董事長期間，麥克奈特反時尚行之，在公司內部實行分權，並對創新者和敢於冒風險者實施獎勵，即使當他們對公司內部的優先考慮事項形成挑戰。他甚至鼓勵員工進行有可能吞噬公司自身產品的創新活動：與其讓別人蠶食，還不如自己吞噬——麥克奈特這樣認為。他的這一管理思想至今仍是3M公司運作的指導原則之一！

　　3M公司是一個大社區，信任在組織內外廣為傳播！員工的所作所為充分體現了公司所鼓勵的個人品質：機靈、足智多謀、敢於挑戰權威、奉獻社會和環境。

• 管理成長階段

　　在成長季節，規劃和腦力活動通常由企業層級中的最高層集中做出。權力通常由指定的權力機構享有，他們負責執行制定的規則。一般而言，成長階段最有價值的資本形態是實物資本：設施、設備和存貨。相對而言，勞動力具有互換性，因此，如果勞動力不能通力合作的話，那麼他們根本無法享有杠桿效應。

　　在這種類似機器般的組織中，員工的成就通常依靠目標和福利的激勵獲得實現。產品開發通常聚焦在原有基本產品線的基礎上，開發製造數量更多、容量更大、速度更快或者功能更強的新產品。

　　促使平穩過渡到成長階段的一個要素就是選擇“合適種子”——具有獲得成功能力的創意以及全心全意關註這些創意。

　　為了篩選具有成長潛力的種子，3M集團尋找“殺手應用程式”。通過仔細傾聽顧客意見，3M公司一直贏利滾滾。通過關註顧客如何對待自己開發的產品，3M集團發現只要對產品不斷實施改進，就能填補全新的利潤基礎。以下這些產品都是通過藉助客戶的慧眼實現的：防水砂紙、各種類型的膠帶、音頻和錄像帶、無碳紙、高架投影系統、以及一系列醫用和護齒類產品。每一種新產品似乎都創造了更多的利潤空間，這創造了3M公司只需遵循的開發路徑。

　　隨著時間的推移，這一路徑逐步促使了“3M體系”的實現：產品開發、改進，最後記錄在案成為企業內部培養企業家的模式。該體系的第一個組成部分是個人。麥克奈特公然宣稱，3M公司是一個鼓勵“建設性違抗”（productive disobedience）的企業。他實行這樣一套方針：一旦員工以自己信奉的事物為依據，展示出蔑視權威的勇氣，那麼這種員工將被提升到管理崗位。“當錯誤發生時，如果我們的管理層心胸狹隘，一味地批評挑剔，那麼這將扼殺首創精神。而如果我們想持續增長的話，這種主動性不可或缺、至關重要！”麥克奈特如是說道。

　　為了使這一理念正式化，3M公司確立了“15%規則”：員工可以將15%的工作時間用於檢驗他們認為也許有用的創意之上，無需證明自己的決定是否正當，無需獲得上級同意。相對於從前為了獲得機器式的最大增長所強加實行的一致性，這一自由是相當進步的。它提供了這樣一個機會，能夠有助於改進專業化和差異化流程。

　　3M公司創新轉換公式的第二個組成部分是團隊。麥克奈特的哲學成就了這樣一個理念：新產品開發必須經由包括3名專家在內的自我形成團隊地審核：技術專家、市場營銷專家和製造專家。要想將良好創意付諸實施，擁有良好創意的準企業家（Intrapreneur）還必須至少招聘2名志同道合者——1名來自上述3 個領域。通過將這些創意集合在一起，3M集團完成了其他公司未能完成的壯舉：精心篩選了具有成長能力的種子，並使其茁壯成長！

　　上面都是理論之道。就實踐而言，新產品開發創意的推動通常都是由各學科團隊或者多個業務開發單位通力合作完成。3M公司的產品發明和開發方式多多，由45 個分支機構完成。誠然，新產品必須經歷營銷和製造階段，但其流程在產品、投資者或者開發團隊，以及分支機構方面各異。有時即使對於最有希望的創意而言， 3M公司要想將其落地發芽和茁壯成長也需要幾年的時間，並且還需要內部鼓吹者和變革力量的通力協作。

• 管理改善階段

　　在持續改善階段，企業就像是一個學習社區，員工的學習激情高漲，渴望在實踐中運用自己的智慧和技能。權力分散化，人們以團隊或網路的形式共同工作；企業組織架構相對扁平化，領導力由那些能夠促進正式專家團隊和非正式專家團隊之間功能關係的人所掌握。

　　在該階段，最有價值的資本形態是信息。員工創造信息，並將其應用於生產活動，對產品和流程進行持續地精練和改進。員工的成就來自於同事的認可，地位則是基於員工對團隊成功的貢獻程度。

　　為了保持組織的活力，學習型組織必須制定自己的根本使命和核心價值觀，必須對自己長遠的目的瞭然於胸，以便在根本性變革時期為企業提供指導。

　　在改善季節，3M公司努力實現零浪費。在這一階段，該公司最強有力的業務工具是他們所謂的3P，即“污染防治支出”（pollution prevention pays），其思路是使員工認識到通過消除污染能夠實現節約。僅僅在實施的第一年，19個項目就消除了150萬磅的污染物，帶來了1100萬美元的節約額。

　　3P的成功，不僅僅對3M公司，而且對全球的其他公司而言，均是一種鼓舞。自從1975年以來，4650個雇員項目已經防止了16億磅污染物的產生，節約額大約為8億1千萬美元。

　　隨著時間的推移，3P理念進一步擴充，含有可持續發展之意。可持續性是一種機制，通過這種機制，3M公司不僅為他們自己，而且為後代子孫實現所渴望的生活質量而努力奮鬥。為了提升可持續性，3M公司成為首批採用生命周期管理（LCM）的公司之一，生命周期管理是一個流程，目前在新產品開發中應用得日趨廣泛，其目的是為了降低設計、生產。2001年，3M公司頒佈制度，明文規定生命周期管理成為新產品開發的指導思想之一，並要求各部門制定計劃，儘快將這一方法應用到現有產品管理之中。

　　自從1990年以來，3M公司已經找到了很多有效途徑用於削減生產中的污染物排放。例如，排放到水中的污染物下降了82%，揮發性的有機氣體排放減少了88%，固體垃圾減少了24%，垃圾產生率也降低了35%.

• 管理衰退階段

　　在衰退期，企業就像是一座正在熊熊燃燒的森林或者即將倒塌的站臺。組織架構開始分解，權力趨向分散。領導力從指定的權威人士轉移到充滿個人魅力的個人身上。身處無次序之中，但人們的行事方式依然明瞭、清晰和確定。

　　此階段，最有價值的資本形態是企業的核心價值觀和對公司使命及目標的感知。上述要素猶如一種結構，能夠有效的使公司和員工在危機時期同舟共濟！

　　此階段的產品和流程開發從公司的使命感和目標著手，並且探究那些能夠反映和推動上述觀點的外部創意。通過廣泛重組實現成本削減和資本激活，同時，公司實行的市場營銷努力聚焦處於衰退期市場中的剩餘部分。

　　要想成功地引導公司從衰退期進入到新一輪的創新和成長迴圈，必須全面認可公司的使命和目標。此外，領導必須重拾已遭破壞的員工信任感。

　　在對衰退期的管理中，3M公司不斷推出新的核心產品。在某公司開發出一種全新產品之後，模仿者經常亦步亦趨。久而久之，經驗使得生產流水線化，競爭也降低了商品價格，最終使得高利潤的革新轉換成了低利潤的商品。3M公司通過創建全新產品以及將現有產品多樣化，成功地避免了對商品化的盲目追求。3M公司之所以在長達一個世紀的時間內一直保持青春和活力，“15%規則”和能夠不斷驅動革新越過生產線、成為增長機器的體系居功至偉！

　　4季管理系統既簡單，又具有深遠革命意義。每個企業都是一個鮮活的生物體：出生、成長、成熟和衰亡。每一階段都與眾不同，同時每一個階段也要求不同的管理戰略。為了使企業在整個生命周期都能夠表現出色，都能夠在變革中依舊贏利，企業必須嫻熟駕馭上述4個季節。

　　美國明尼蘇達礦業製造公司，因英文名稱頭三個單詞以M開頭，所以簡稱為3M公司。3M公司以其為員工提供創新的環境而著稱，視革新為其成長的方式，視新產品為生命。公司的目標是：每年銷售量的30％從前4年研製的產品中取得。每年，3M公司都要開發200多種新產品。它那傳奇般的註重創新的精神已使3M公司連續多年成為美國最受人羡慕的企業之一。在過去15年中，著名的《財富》雜誌每年都出版一份美國企業排行榜，其中有10年3M公司均名列前10名。面對[[知識經濟]的挑戰，3M公司的知識創新實踐，為企業提供了不可多得的範例。

• 創新的文化

　　新產品不是自然誕生的。3M公司的知識創新秘訣之一就是努力創造一個有助於創新的內部環境，它不但包括硬性的研發投入，如公司通常要投資約7％的年銷售額用於產品研究和開發，這相當於一般公司的二倍，更重要的是建立有利於創新的企業文化。

　　公司文化突出表現為鼓勵創新的企業精神。3M公司的核心的價值觀：堅持不懈，從失敗中學習，好奇心，耐心，事必躬親的管理風格，個人主觀能動性，合作小組，發揮好主意的威力。英雄：公司的創新英雄向員工們證明，在3M宣傳新思想、開創新產業是完全可能取得成功的，而如果你成功了，你就會得到承認和獎勵。自由：員工不僅可以自由表達自己的觀點，而且能得到公司的鼓勵和支持。堅韌：當管理人員對一個主意或計劃說“不”時，員工就明白他們的真正意思，那就是，從現在看來，公司還不能接受這個主意。回去看看能不能找到一個可以讓人接受的方法。

　　對於一個以知識創新為生存依托的公司而言，3M公司知道，有強烈的創新意識和創新精神的知識員工是實現公司價值的最大資源，是3M賴以達到目標的主要工具。因此，3M的管理人員相信，建立有利於創新的文化氛圍是非常重要的。主要是：

　　尊重個人的尊嚴和價值，鼓勵員工各施所長，提供一個公平的、有挑戰性的、沒有偏見的、大家分工協作式的工作環境。尊重個人權利，經常與員工進行坦率的交流。主管和經理要對手下員工的表現與發展負責。鼓勵員工發揮主觀能動性，為其提供創新方面的指導與自由。冒險與創新是公司發展的必然要求，要在誠實與相互尊重的氣氛中給予鼓勵和支持。

　　知識的交流在知識共用中相當重要，它將知識傳送出去並且反饋回來，加強了知識在組織內部的流動。信息技術的採用為這個環節的實施提供了便利條件，尤其是電腦網路技術的應用。知識交流也需要來自公司高級管理層的重視。它要求公司的管理層把集體知識共用和創新視為贏得公司競爭優勢的支柱。如果員工們為了保住自己的工作而隱瞞信息，如果公司所採取的安全措施和公司文化常常是為了鼓勵保密而非知識公開共用，那麼將對公司構成巨大的挑戰。對於那些想從員工中得到最大效益的3M管理人員來說，一個可靠的方法就是交流。3M公司的集體協作氣氛、經常性聯絡制度和員工們的主動精神，意味著交流可以在不經意之間發生。人們會出乎意料地把信息和主張彙集在一起。與國內外同行間的長期友誼和組織關係成為關鍵信息來源的高速路徑。公司每天都會產生各種各樣的新思想和新技術，讓大家聚在一起通常會產生意想不到的效果。在公司規模還不大的時候，實驗室主任便在每星期五的下午召集員工坐在一起大家邊喝咖啡邊演示自己的研究計劃。現在，3M在全美和世界各地設有上百個分公司，因此要大家坐在一起進行交流已經不是那麼容易了。管理人員通過各種會議、跨學科小組、電腦網路和資料庫等等方式將大家聚集在一起。

　　技術論壇就是3M的創新活動的知識共用平臺，是一個具有管理框架的大型志願者組織，成員有數千人，每天都有各種活動。技術論壇的成立，目的是在鼓勵信息的自由交換，為研究人員相互交流心得和解決疑難問題創造條件。是公司員工相互聯絡的一種方式。技術論壇下設分會、各委員會。分會主要討論技術問題，包括諸如物理分會、生活科學分會和產品設計分會。技術論壇委員會負責組織各種活動、教育和交流事務。公司對外委員會負責3M員工與其他公司人員進行交流的活動。這個組織還通過公司內部的電視系統向全美各地的分部傳送活動情況。交流委員會則向技術論壇成員定期分發公司的業務通訊。員工在這些相互信任的氣氛中交流受益無窮，這是一種文化、一種氛圍。然而，更重要的是要培養一種環境，在這種環境中，員工可以與其他部門的人自由組合，同時每個人都願意與他人共用自己所掌握的信息與知識。

• 創新的機制

　　通過正確的人員安置、定位和發展提高員工的個人能力。公司發展既是員工的責任，也是各級主管的責任。提供公平的個人發展的機會，對錶現優秀的員工給予公平合理的獎勵。個人表現按照客觀標準進行衡量，並給予適當的承認與補償。3M公司鼓勵每一個人開發新產品，公司有名的“15％規則”允許每個技術人員至多可用15％的時間來“乾私活”，即搞個人感興趣的工作方案，不管這些方案是否直接有利於公司。當產生一個有希望的構思時，3M公司會組織一個由該構思的開發者以及來自生產、銷售、營銷和法律部門的志願者組成的風險小組。該小組培育產品，並保護它免受公司苛刻的調查。小組成員始終和產品呆在一起直到它成功或失敗，然後回到各自原先的崗位上。有些風險小組在使一個構思成功之前嘗試了3次或4次。每年，3M公司都會把“進步獎”授予那些新產品開發後3年內在美國銷售額達200多萬美元，或者在全世界銷售達400萬的風險小組。

　　組織結構上採取不斷分化出新分部的分散經營形式，而不沿用一般的矩陣型組織結構。組織新事業開拓組或項目工作組，人員來自各個專業，且全是自願。提供經營保證和按酬創新，只要誰有新主意，他可以在公司任何一個分部求助資金。新產品搞出來了，不僅是薪金，還包括晉升。比如開始創新時是一位基礎工程師，當他創造的產品進入市場，他就變成了一位產品工程師，當產品銷售額達到100萬美元，他的職稱、薪金都變了。當銷售額達到2000萬美元時，他已成了“產品系列工程經理”。在達到5000萬美元時，就成立一個獨立產品部門，他也成了部門的開發經理。

　　提倡員工勇於革新。只要是發明新產品，不會受到上級任何干預。同時，允許有失敗，鼓勵員工堅持到底。公司宗旨中明確提出：決不可扼殺任何有關新產品的設想。在公司上下努力養成以自主、革新、個人主動性和創造性為核心的價值觀。這是因為，3M公司知道為了獲得最大的成功，它必須嘗試成千上萬種新產品構思。把錯誤和失敗當作是創造和革新的正常組成部分。事實上，它的哲學似乎成了“如果你不犯錯，你可能不在做任何事情。”但正如後來的事實所表明的，許多“大錯誤”都成為3M公司最成功的一些產品。3M公司的老職員很愛講一個化學家的故事——她偶爾把一種新化學混合物濺到網球鞋上，幾天之後，她註意到濺有化學混合物的鞋面部分不會變臟，該化學混合物後來成為斯可佳牌(Scotchgard)織物保護劑。

• 創新的管理

　　在3M，人們時刻都可以聽到談論創新問題3M的正式宣言，就是要成為“世界上最具有創新力的公司”，3M對創新的基本解釋既醒目又簡單。創新就是：新思想+能夠帶來改進或利潤的行動。在他們看來，創新不僅僅是一種新的思想，而是一種得到實行並產生實際效果的思想。創新不是刻意得來的，3M公司證明瞭一件事，那就是當公司愈是刻意要創新時反而愈是不如其他公司。利貼便條是在一連串意外中誕生，並不是依循精密的計劃而來，每次意外的發生都是因為某個人可以完全獨立從事非公司指定的工作，但同時也履行了對公司的正式義務。發明者往往比管理者有更多的空間，可以表達自我。

　　3M極有威望的研究帶頭人科因稱，公司的管理哲學是一種“逆向戰略計劃法”。3M並沒有先將重點放在一個特定的工業部門、市場或產品應用上，然後再開發已經成熟的相關技術，而是先從一個核心技術的分支開始，然後再為這種技術尋找可以應用的市場，從而開創出一種新的產業。是一種“先有解決問題的辦法後有問題”的創新模式。研究人員通常都是先解決技術問題，然後再考慮這種技術可以用在什麼地方。3M的首席執行官德西蒙說：創新給我們指示方向，而不是我們給創新指示方向。3M試圖通過一種類似溫室一樣的、允許分支技術自己發展的公司文化來支持研究活動。3M有時在自然創新方面非常有耐心，明白一種新技術要想結出果實，可能會需要許多年的時間，因為過去公司研製最成功的技術也曾經走進過死衚衕。

　　3M把創新分為三個主要階段：塗鴉式創新、設計式創新和指導下的創新。這些階段從大到小呈漏斗狀。首先是創新的大膽初步設想得到一致的認可和贊許，逐漸演變更加深入和集中的努力。在整個過程中，實現眾人支持與專人負責之間的平衡，並按照不同階段逐步增加人力和資金的投入。約束隨著階段的進展而逐漸增強，到了最終階段，方法和落實要根據經營策略和市場狀況來決定。

　　在具體實施中，公司堅持了以下管理策略。①彈性目標原則。彈性目標是培養創新的一種管理工具，方法就是制定雄心勃勃的但要切合實際的目標。3M公司制定的目標數量並不多，其中有幾個與財政收支狀況有關。然而，還一個目標就是專門用於加大創新步伐的，每年銷售額中至少應該有30％來自於過去4年中所發明的產品。②視而不見原則。3M公司的管理人員必須要有一定的容忍能力，因為即使你屢次想要取消明顯是不切實際的研究計劃，研究人員也可能會頑固地堅持己見。③授權原則。授權是在員工已做好創新的思想準備之後讓他們開始工作，但創新主要還要靠他們自身的動力。當他們在發明創造時，公司就要及時給予幫助。這裡的技巧在於如何才能不破壞他們這種內在的動力。

• 創新是一種企業文化

　　“創新是一種企業文化”餘俊雄開宗明義，他說他反對把創新僅局限在產品創新方面，“這記事帖的廣泛使用，膠水能占多少的功勞呀？”餘指著記事帖說，“有一半就不錯了。”

　　新產品都不會自然誕生。餘說，3M公司創新的戰略就是努力創造一個有助於創新的內部環境，不僅包括硬性的研發投入，如公司通常要投資約7％的年銷售額用於產品研究和開發，更重要的是建立有利於創新的企業文化，餘俊雄認為相對於產品創新，“觀念和方法的創新是最難的，非產品領域內的創新非常重要，甚至可以說是產品領域創新的基礎。”

　　“對員工的創意要給予尊重與欣賞！”餘俊雄說這是創新企業文化的根本，對員工的尊重和欣賞是發自內心的，而不是裝出來的態度。在3M工作了34年，從底層做起的餘俊雄，對任何一個員工都始終如一地傳遞這個觀念。

　　創新的觀念從員工進入3M的第一天就得領教。人力資源部經理齊敏說，所有新加盟3M的員工，在頭兩個月內必須全面接受公司文化培訓——創新理念是培訓的核心。總經理來講述3M創新的理念，成功的主管講自己因創新成功的經歷。各個主題傳達的精神是一致的：堅持不懈、從失敗中學習、好奇心、耐心、事必躬親的管理風格、個人主觀能動性、合作小組、發揮好主意的威力等。

　　成功的創新英雄向新員工們證明：在3M宣傳新思想、開創新產業是完全可能取得成功的，而如果你成功了，你就會得到承認和獎勵，員工不僅可以自由表達自己的觀點，而且能得到公司的鼓勵和支持。

　　季巨集就是這樣一位成功創新英雄，他認為3M的創新與平常所說的創造力不是一回事，“創新是將創造性主意變為現實”，在季巨集看來創新就跟吃飯睡覺一樣平常。任技術部經理的季巨集，已經在3M工作了10幾年，他說3M這種創新企業文化可以使所有的人對創新的理解是一樣的。

• 15％原則

　　“我們鼓勵每一個人開發新產品，提出新建議和方法”餘俊雄說，3M公司有名的“15％規則”就是允許每個技術人員在工作時間內可用15％的時間來“乾私活”——即搞個人感興趣的工作方案，不管這些方案是否直接有利於公司。

　　季巨集解釋“15％原則”說，3M並不是對每個人的工作時間進行了嚴格限制並確定好哪些是屬於“15％”的時間，“其實我們還是在倡導一種創新與日常工作的互動關係”。一般的當員工產生一個有很希望的構思時，他可以直接與相關部門聯繫，看是否可以付諸於實踐。在一定的時候，3M公司會組織一個由該構思的開發者以及來自生產、銷售、營銷和法律部門的志願者組成的風險小組。小組成員始終和產品呆在一起直到它成功或失敗，然後回到各自原先的崗位上。

　　與15％原則相對應的還有3M在組織結構調整，是扁平化的公司組織結構但不是一般的矩陣型組織結構。3M在美國的做法是：組織新事業開拓組或項目工作組，人員來自各個專業且全是自願。

　　“誰有新主意，他可以在公司任何一個分部求助資金，新產品搞出來了，不僅是薪金，還包括晉升等”齊敏說，3M的人力資源配置和薪酬設計體系都與鼓勵員工創新相關聯，並根據員工的創新發明情況隨時調整。一般的故事是這樣的：一個員工開始創新時是一位基礎工程師，當他創造的產品進入市場，他就變成了一位產品工程師，當產品銷售額達到100萬美元，他的職稱、薪金都變了，當銷售額達到2000萬美元時，他已成了“產品系列工程經理”。在達到5000萬美元時，就會成立一個獨立產品部門，他也成了部門的開發經理了。

　　“15％是原則是創新的環境，而後通過正確的人員安置、定位和發展提高員工的個人能力。”齊敏表示，從人力資源發展的角度看，公司發展既是員工的責任，也是各級主管的責任，因此“對優秀的員工給予公平合理的獎勵，個人表現按照客觀標準進行衡量，並給予適當的承認與補償。”

• 逆向戰略計劃法

　　“成為世界上最具有創新力的公司”是任何一個3M員工時刻都可以聽到的談論3M創新的宣言。

　　“3M對創新的基本解釋很簡單：新思想+能夠帶來改進或利潤的行動。”在餘俊雄看來，創新是一種得到實行並產生實際效果的思想。

　　“創新不是刻意得來的，3M的創新戰略表明，當公司愈是刻意要創新時反而愈是不如其他公司。”餘俊雄告誡整天喊創新的企業們。餘還是拿記事帖說事，記事帖是在一連串意外中誕生的，並不是按照精密的計劃誕生的，“每次意外的發生都是因為某個人可以完全獨立從事非公司指定的工作，但同時也履行了對公司的正式義務。”

　　3M對創新戰略的管理通過實施“逆向戰略計劃法”來保證創新能有效的為公司增長服務。值得一些制定創新戰略的企業家們註意的是，3M並沒有事先將重點放在一個特定的工業部門、市場或產品應用上，然後再開發已經成熟的相關技術。3M的做法正相反，是先從一個核心技術的分支開始，然後再為這種技術尋找可以應用的市場，從而開創出一種新的產業。

　　“是一種先有解決問題的辦法後有問題”的創新模式季巨集說，看3M核心的技術總量上並不是特別多，很多創新和發明都是圍繞既有的技術成果交叉展開的。研究人員通常都是先解決技術問題，然後再考慮這種技術可以用在什麼地方。3M的前首席執行官德西蒙曾經說過：創新給我們指示方向，而不是我們給創新指示方向。事實上，3M的做法是試圖通過一種類似溫室一樣的、允許分支技術自己發展的公司文化來支持研究活動。

　　基於逆向戰略計劃法，3M對創新的管理分為不同階段：塗鴉式創新、設計式創新和指導下的創新，這些階段從大到小呈漏斗狀。

　　“首先是創新的大膽初步設想得到一致的認可和贊許，再逐漸演變更加深入和集中的努力。”曾經經歷了整個技術創新過程的季巨集說，有的時候個人設想和創新的觀點不一定能得到眾人的支持。在3M，創新戰略的實施過程必須實現眾人支持與專人負責之間的平衡，並按照不同階段逐步增加人力和資金的投入，同時，約束隨著創新階段的進展而逐漸增強，到了最終階段，經營落實要根據經營策略和市場狀況來決定了。

　　另外，3M又有三個管理策略來配合逆向戰略計劃法。根據3M技術部人員的親身體驗，“彈性目標”是第一個原則，它是培養創新的一種管理工具，方法就是制定雄心勃勃的但要切合實際的目標。據稱，3M公司制定的目標數量並不多，但有一個目標就是專門用於加大創新步伐的——每年銷售額中至少應該有30％來自於過去4年中所發明的產品。

　　“視而不見原則”是第二個管理原則。餘俊雄說，3M公司的管理人員必須要有一定的容忍能力，因為即使你屢次想要取消明顯是不切實際的研究計劃或者什麼想法，提供意見的認可能會堅持的，“如果要拒絕，我們一定要充分思考，並給出充分的理由”。

　　第三是“授權原則”，對此餘俊雄有著切身體會——總部對他關於中國市場事務的處理給予充分授權。在具體的創新操作過程中，授權是在員工已做好創新的思想準備之後讓他們開始工作，但創新主要還要靠他們自身的動力。當他們在發明創造時，公司就要及時給予幫助。

　　3M，這個座落在美國中西部明尼蘇達州首府聖保羅市的巨型企業，不僅在財務上創下令人羡慕的記錄，最重要的還是它在創新產品方面的成就。3M這方面的卓越表現絕非偶然，主要得力於它所採取的多元產品發展策略。

　　3M公司極力培養員工一個重要的概念，即：忠誠、奉獻的精神是產品開發成功的必要條件。《財富》雜誌對於這種觀念曾經評論如下：“最令3M公司感到欣慰的是，公司每個人在開發新產品時，不管是把別人沒有信心的產品成功地推向市場，還是想方設法大量生產以降低成本，都能把產品當作自己的事業來處理，而且上司多半都放手讓他們這樣做。”

　　3M非常重視創新鬥士的支援系統中類似保護者或是緩衝器的作用。其中一個保護者一定是“執行主管”。由於公司的創新傳統由來已久，主管本身必然經歷過發明新產品的鬥士過程，如作風怪異、不按牌理出牌、遭受封殺、熱中於某項發明工作，也許還在那兒對著自己心愛的發明，熬了十幾年以上。但是如今，身為主管，坐鎮在那兒，負責保護年輕一輩的鬥士，使他們免於公司職員的貿然干擾，適時把這些干擾者趕出鬥士的避難所

• 保證年輕創新鬥士

　　在3M，主管為了保證年輕的創新鬥士，往往會來上一段冗長而令人生厭的大道理，把那些干擾者數落一頓。“船長在那兒窮饒舌，不到舌頭流血是不會罷休的。”這是海軍用來形容年輕軍官第一次引航指揮大船進入港口的情形；但是在3M，則是用來形容主管把開發新產品的重要任務，交給年輕一輩的苦口婆心過程。在3M，“鬥士主管”亦非是“頂頭上司”，而是雇來利用他的耐心與技術，負責培養新生代的創新鬥士。

　　“創新產品小組”，是3M支援系統的基本單位。這種專門小組具有三項重要特征：由各種專門人才全力共同參與，任務無限期；全是自願者；具有相當的自主權。

　　一個創新小組的成員至少要包括技術人員、生產製造人員、行銷人員、業務人員，甚至到財務人員，而且全部是專任的。3M公司心裡也明白，在這種制度下，有些成員也許不能立刻派上用場，或會造成人才浪費的現象，例如在發展初期，大概只需用三分之一的生產製造人員。但是3M公司似乎願意付出這種代價，好讓工作人員專心一致、埋頭於工作。他們的論調是，只有指派專任工作，才能促使員工全力以赴，專註於一項任務之上。

• 制度可以激勵人心

　　3M公司的獎勵制度，不論是對整個小組或個人，都有鼓勵作用。當他們的產品發展計劃，越過重重障礙有所成就的時候，小組裡每位成員，都會因此獲得晉升。小組興旺，創新鬥士自然獲益匪淺，反之亦然。那麼，在3M公司，一個成功的創新小組的工作人員，他的事業前途如何呢？研究3M公司有20年之久的麻省理工學院的愛德華·羅伯茨作瞭如下描述：“在3M公司，一個人只要參與新產品創新事業的開發工作，他在公司里的職稱與工資等級，自然就會隨著他們產品的營業業績而改變。譬如說，他也許一開始只是個生產第一線工程師，領取這一職級最高或最低的薪水。一旦他的產品打入市場後，就可提升為‘產品工程師’。當產品每年的銷售總額達到100萬美元時，就是‘具有充分資格’的產品，而這時他的職稱與支薪等級都有了重大的改變。等到該產品銷售額突破500萬大關的時候，他就可以做到整個產品系列的‘工程技術經理’了。假如該項產品再進一步破了2000萬大關，就可升格為一個獨立的產品部門，他若是開發該產品的主要技術人員，這時就自然成為該部門的‘工程經理’或是‘研究發展主任’了。”

　　假如你想要深入瞭解3M公司如何激發公司內部的企業活動，最好對整個公司“價值觀”有所瞭解，尤其是它的“第11誡：切勿隨便扼殺任何新的構想”。公司有時或許會拖拖拉拉，不夠積極，或是不肯准予成立一個創新小組，但它絕不會扼殺新構想的創建者。

• 英雄式的款待

　　創新鬥士的發明一旦成功，立刻就會受到3M公司英雄式的熱烈款待。現任董事長萊爾自豪地指出：“每年都會有15到20個以上行情看好的新產品，突破百萬元銷售大關。你也許會以為這在3M公司不會受到什麼註意，那你就錯了。這時鎂光燈、鳴鐘、攝像機全都出籠熱烈表揚這支企業先鋒隊的成就。”就是在這樣的鼓勵下，3M公司年輕的工程師勇敢地帶著新構想，跨出象牙塔，到處冒險。

　　在3M公司的價值觀里，幾乎任何新產品構想，都是可接受的。儘管該公司是以噴漆與砌合工業為主的，但它並不排斥其他類別的新產品。羅伯茨經過觀察後說：“只要產品構想合乎該公司財務上的衡量標準，如銷售增長、利潤等，不管它是否屬於該公司從事的主要產業範圍內，3M公司都樂於接受。”

　　而且，在3M公司，失敗者也會受到鼓勵，所謂“有志者事竟成”。萊爾董事長經常用過去的實例勉勵員工，不要怕失敗，即使失敗也切勿氣餒，應當發揮企業家奮鬥的精神。他說：“在3M公司，你有堅持到底的自由，也就是意味著你有不怕犯錯、不畏失敗的自由。”

　　不屈不撓、堅持到底，在3M公司，終有成功的一天。

　　不可否認，創新鬥士、執行鬥士以及創新小組是整個創新過程的重心。然而，他們之所以成功，主要還是因為：有更多的英雄從旁支援，有價值系統的支持，有容忍失敗的氣度，採取滲透特殊市場的策略，有密切的顧客關係，採取由小而大的開發研究方式，有頻繁而不拘形式的溝通，設備齊全完善的實驗場所，有富有彈性的公司人事組織，沒有過多的紙上作業與繁文縟節，存在有激烈的內部競爭，等等，加起來起碼有一打多的因素，經過多年來一起共同發揮作用，才使得3M公司這種創新產品的策略，能有今日如此傑出的表現。

• 3M中國公司

　　3M中國有限公司是3M公司的全資附屬子公司，於1984年在上海註冊成立，至今已有22年的歷史，是經濟特區之外成立的第一家外商獨資企業,在中國投資超過三億美元，也是上海市第一家外商獨資企業。。目前3M公司在中國建立了十一家公司、十九個辦事處、三個技術中心，和一個研發中心，六個生產基地，員工超過4,400人。

• 中國研發中心

　　3M 中國研發中心的前身為成立於1994年的3M中國創新中心。十多年來秉承3M著稱於世的創新精神，以創新為本，在42個核心技術平臺上不斷開發新產品，以滿足中國市場和客戶的要求。服務於化工、電子、通訊、醫療、交通、安全、消費等各類市場。致力於高科技攻關項目及本土化產品的研發，為客戶提供從技術服務到新產品開發，從解決方案到流程設計的全方位技術支持。

　　3M中國研發中心現有技術人員330多位，其中博士26人，碩士 132人，本科137人。至2007年，將超過500位技術人員。另外在北京、廣州、蘇州設有技術中心。

　　隨著3M中國有限公司的快速發展，3M中國研發中心也在進一步從各方面快速提升自身的技術能力。投資4000萬美元興建的世界級3M中國研發中心於2006 年6月29日在上海漕河涇經濟開發區正式落成並投入運營。作為3M公司全球第四大研發中心，3M中國研發中心占地約1.6萬平方米，擁有40多個國際一流水平的實驗室，包括3M全球第一家11萬伏高壓實驗室。在這裡來自不同專業領域的3M研發和技術人員將進行多元化技術領域的交流和研究，並將其轉化成適合中國市場應用領域的新產品，滿足中國客戶日益增長的需求。同時通過引進全球先進的技術平臺，快速推進本土的新產品研發速度，最大程度地體現3M的創新力。

　　3M公司的管理層始終儘力滿足員工職業生涯發展方面的需求。從20世紀80年代中期開始,公司的員工職業生涯咨詢小組一直向個人提供職業生涯問題咨詢、測試和評估,並舉辦個人職業生涯問題公開研討班。通過人力資源分析過程,各級主管對自己的下屬進行評估。公司採集有關職位穩定性和個人職業生涯潛力的數據, 通過電腦進行處理,然後用於內部人選的提拔。

　　公司的人力資源部門可對員工職業生涯發展中的各種作用關係進行協調。公司以往的重點更多地放在評價和人力資源規划上,而不是員工職業生涯發展的具體內容。新的方法強調公司需求與員工需求之間的平衡,為此,3M公司設計了員工職業生涯管理的體系。

本條目僅是MBA智庫百科對3M公司的介紹。若您需要與3M公司聯繫，請訪問3M公司官方網站。