麥當勞的全職生涯培訓

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　　麥當勞成立於1955年,如今已是快餐業的巨無霸。從某種角度來看,麥當勞簡直成了“快餐”或“漢堡包”的代名詞,受到世界各地人們的歡迎。目前,麥當勞在世界150個國家和地區設有2萬餘家連鎖餐廳,每天為世界各地的人們提供超過4000萬個美味又超值的麥當勞漢堡,並以每三小時就增加一個店面的驚人速度持續地擴展。

　　麥當勞的創始人雷·克羅克創造了令全世界震驚的麥當勞奇跡,而他歷經艱難的創業歷程本身也是一個奇跡。雷·克羅克的名字也成了麥當勞的同義語,令世人感慨萬千、欽佩不已。1902年10月5日,雷·克羅克生於芝加哥一個中低收入的家庭。1954年,雷·克羅克在洛杉磯以東50公裡的聖伯納狄諾市遇見了當地一家快餐廳的老闆——麥當勞兄弟麥克和迪克。當時,耀眼奪目的燈光、拱門下如水的人流大大地震撼了雷·克羅克。麥當勞兄弟的漢堡包餐廳效率至上,服務快捷,沒有浪費,乾凈整齊,不用碗盤,只需付上15美分,便可買到一份已經配好標準調味料的標準漢堡包。便宜、簡單,質量不變,價廉卻又有利可圖！雷·克羅克眼睛發亮了,私下喃喃自語:這樣的生意應該發展到全世界各地去！

　　雷·克羅克在麥當勞兄弟的餐廳里呆了三天,決心購買推銷麥當勞餐廳的經銷權。到1960年,雷·克羅克以270萬美元的代價從麥當勞兄弟手中把餐廳的商標、版權、模式、金色拱門和麥當勞名稱統統“據為己有”。目前,全美的麥當勞快餐廳已達幾百家。麥當勞功成名就、羽翼豐滿後,便開始進軍國外市場。

　　在麥當勞，從計時員工到高階主管，結合他們的職業生涯規劃，有著不同的培訓計劃。通過各區域的訓練中心以及漢堡大學進行階梯式培訓，使得麥當勞的員工能夠持續不斷地學習、成長。由此不難發現，麥當勞非常重視員工的成長與生涯規劃，在培訓上投入巨資也是情理之中的事情了。　　麥當勞的計時員工分為服務員、訓練員、員工組長與接待員，這些人都是計時的。麥當勞為什麼要培養他們？為什麼要給他們這麼多的訓練？實際上，除了傳遞全球一致的產品與服務以外，更重要的是促使麥當勞的員工持續、不斷地學習，並最終成為一名國際型企業的優秀員工。

　　麥當勞的管理人員95%要從員工做起。每年，麥當勞北京公司都要花費1200萬元用於培訓員工，包括日常培訓或去美國上漢堡大學。麥當勞在中國有3個培訓中心，培訓中心的老師全都是公司最有經驗的營運人員。一般說來，餐廳部經理以上人員都要到漢堡大學學習。目前，北京50家連鎖店已有100多人在美國漢堡大學學習過。

　　一旦員工加入管理組，麥當勞就會向其提供一套結合國內外資源的訓練計劃。除了在麥當勞訓練中心接受營運及管理方面的教育外，當他晉升至餐廳經理時，還能到漢堡大學深造，接受更專業、更全面的訓練。

　　在麥當勞，無論職位高低，給員工的訓練永遠是“現在進行式”，員工的成長也因此而持續不斷。在邁向個人成功之路上，員工將親身參與麥當勞獨特而完整的訓練課程，體驗成為麥當勞經理人的特殊榮耀。

　　在麥當勞，培訓就是要讓員工儘快得到發展。很多企業的人才結構就像金字塔，越往上越小;而麥當勞的人才體系則像棵聖誕樹———如果員工能力足夠大，就會讓他升一層，成為一個分支，再上去又成一個分支，員工永遠有升遷的機會。

　　這種全職業培訓使得麥當勞公司始終保持很低的人才流失率，部門經理以上的人才基本上沒有流失的。麥當勞認為，要想留住人才，薪酬福利很重要，但其發展機會更重要。因此企業在對員工進行培訓時，一定要與他的發展相結合，應當計劃一下他未來一兩年內可能到達什麼位置。大量事實證明，讓員工清楚地看到自身發展的前景是很重要的。

　　在麥當勞的企業里，有超過75％的餐廳經理、50％以上的中高級主管及1／3以上的加盟經營者是由計時員工開始的。“麥當勞的訓練魔法”一直令外界好奇，究竟麥當勞是如何進行人員培訓的呢？

　　和其它企業不同的是，麥當勞的培訓不只是一個課程，而是融入到工作中的，它重視員工的意見，主動地執行訓練計劃，並且把培訓訓練和員工職業生涯規劃結合在一起。在麥當勞香港漢堡大學的課程中，有一堂課叫做“與成功有約”，目的是讓高層主管有機會分享成功經驗，同時也幫助那些未來的領導者成長。

　　還有一個就是“衡量”。在企業的培訓裡面，“衡量培訓”與企業的成果有沒有結合是一個關鍵。所以，麥當勞有很好的培訓訓練需求分析，針對需要去設計課程。同時，必須評估員工訓練的成果，評估其有沒有達到組織的要求。

　　企業的價值觀會影響培訓訓練的成效。在麥當勞員工培訓訓練結構上，有兩個重要部分：一個是職業生涯學習過程；另一個是麥當勞培訓訓練中心，就是全球麥當勞的員工學習發展中心，包括漢堡大學。

　　麥當勞最主要的價值觀就是“以人為本”。作為快速餐飲服務，必須在訓練過程中把麥當勞“以人為本”的價值觀帶入每個人每一次的用餐經歷中：人在傳遞服務的過程中，如果有一些互動、有一些關懷、有一些感受，往往會做出更好的結果。這正是麥當勞“以人為本”價值觀在每一天的實際工作中的具體體現。

　　對於如何看待員工的培訓和發展,麥當勞創始人雷·克羅克先生說過兩句耐人尋味的話。第一句是:“ if we’re going to go to anywhere,we’re got to have some talent．And going to put my money into talent．”意思是:不管我們走到哪裡,我們都應該帶上我們的智慧,並且不斷地進行智慧投資。所以,早在1976年,麥當勞的創始人就已經決心要在人員的發展上做出很大的投資。另一句話是:“Cash,you can get;talent,you have to develop.”這句話的意思是:錢,你可以賺到;但是,對於智慧,必須花心思去培養。

　　在麥當勞,已認定了培訓帶來的巨大利益和非凡價值。

　　第一,麥當勞相信,只有受過最好訓練、具備最高生產力的麥當勞團隊,才能夠在顧客滿意與員工滿意上真正達成企業目標。

　　第二,麥當勞強調在正確的時間提供正確的訓練,因為訓練的價值在於對員工生產力的大幅提升。同時,由於麥當勞的訓練也提供給加盟經營者,而加盟經營者在麥當勞的系統里占有很大的部分,所以,這對加盟經營者的生產力也有很大的幫助。

　　第三,有效率地運用訓練投資,對於麥當勞的股票投資人也會產生一定的效益。這也是麥當勞企業對投資人的一個很重要的責任。

　　第四,透過良好的訓練,就能將麥當勞的標準、價值、信息以及想要做的改變一一達成,這對整個系統的永續經營相當重要。因此,麥當勞的“願景之屋”把“人”當作一個很重要的資產。

　　麥當勞很努力地去完成“反應、知識、行為、績效”四個層次的評估。

　　第一個層次:“反應”。就是在上課結束後,大家對於課程的反應是什麼。例如,評估表就是收集反應的一種方法,可以藉助大家的反應加以調整,以便更加符合學員的現實需求。

　　第二個層次:“知識”。在知識方面,漢堡大學也有考試,上課前會有入學考試,課程進行中也會有考試。這些考試主要是想測試大家究竟掌握了多少知識,瞭解訓練的內容是否符合組織的初衷。漢堡大學非常重視學生的參與,會把學生的參與度量化為一個評估方法。當學員提出他的問題,或者和大家互動分享時,就可以知道他的知識程度,並且在每天的課程中去做調整,以符合學生的學習需求。

　　第三個層次:“行為”。在課程中學到的東西,能不能在回到工作崗位以後改變自己的行為,達到更好的績效呢？在麥當勞有一個雙向調查,上課前會先針對學生的職能做一些評估,再請他的老闆或直屬主管做一個評估,然後經過三個月訓練之後,再做一次評估。因為學生必須回去應用他所學的,所以他們會把職能行為前後的改變做一個比較,來衡量訓練的成果。這個部分在企業對員工的培訓訓練體系中非常重要,但令人遺憾的是,現在一般企業很少能做到,因為它所花的成本較大,而且分析起來也比較困難,所以很多企業都放棄了。

　　第四個層次:“績效”。課後行動計劃的執行成果和績效有相當的關係,每一次上完課,學生都必須設定出他的行動計劃,回去之後認真執行,執行之後再由他的主管為他做鑒定,以確保訓練與績效有機地結合。