真實型領導
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真實型領導(Authentic leadership)
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真實型領導則是指一種把領導者的積極心理能力與高度發展的組織情境結合起來發揮作用的過程，領導者將自身積極心理能力與高度發展的組織情境相結合而發揮作用的過程，該過程能激發領導和下屬強烈的自我意識和積極的自我調控行為，從而促進雙方共同的自我開發與成長。
真實型領導者自信、樂觀、充滿希望、富有韌性，具有高尚的品德並且是未來導向的；他們對自己的思想、行為以及所處的工作情境具有深刻的認識，是通過提升和利用積極的心理能力和積極的道德氛圍來促進強烈的自我意識、內化的道德觀、平衡的信息處理和透明關係的產生，從而促進積極的自我開發的領導行為方式。
一些學者認為，真實型領導成分包括：
(1)自我意識；
(2)無偏見的程式；
(3)真實行為/行動；
(4)真實的關係定向。
真實型領導者以一種與個人深層價值觀和信念相一致的方式行事，樹立可信性，通過鼓勵不同觀點以及與追隨者建立協作性關係網而贏得追隨者的尊敬和信任，並因此而以一種被追隨者確認為真實的方式從事領導工作。
真實型領導最關鍵的特性是，即使面臨強大的外部壓力或有引發非真實行為誘因存在時，他們仍能選擇真實行為。因此，真實行為可以說是領導者一種自我願望的反應，而不是遵從某些社會規範或壓力。當他們開始認知到自己的優點和缺點時，他們會展示出高水平的穩定性；這樣的個體也會更加透明、開放並和同事保持親密關係。他們的行動理論和宣稱理論是一致的，並不受外部威脅、引誘、社會期望和報酬的驅動。
真實型領導者具有以下四個方面特征：
首先，真實型領導者不偽裝自己，履行領導角色完全是真實型領導者的自我表達行為，而不是在遵從他人或社會的期望；
其次，真實型領導者承擔領導的職責或從事領導活動不是為了地位、榮譽或其他形式的個人回報，而是出於一種信念；
第三，真實型領導者是原創者，而非拷貝者，他們的價值觀、信念、理想或使命在內容方面可能與其他領導者或追隨者相似；
第四，真實型領導者的行為是以自己的價值觀和信念為基礎，他們的行為不是為了取悅他人、博取聲望或出於某些個人或狹隘的政治興趣，因而真實型領導者也具有高度正直的特點。
總之，真實型領導暗示出，真實型領導者行動理論和宣稱理論是一致的，他們根據個人價值觀和信仰進行決策，以便於建立可信度，獲得追隨者的尊重和信任。
真實型領導的影響因素[1]
領導對自我的社會屬性的認定，會傳遞給員工一些信息，即該領導對自我是否瞭解，該領導是否在試圖掩藏真實的自我，從而影響員工如何看待該領導的真實性。為了揭示獨特感與歸屬感這兩種社會屬性如何在其中發揮影響，我們做了兩組實驗。
在第一組實驗中，160對來自中國不同企業的“領導-下屬”組合參與了調查。領導者首先在獨特感和歸屬感兩種社會屬性方面對自己進行打分，分數從1到5不等，1分代表完全不同意，5分則代表完全同意。
獨特感方面的選項包括：
① 在工作中，隨著人們對我瞭解的加深，他們開始認識到我的特別之處。
② 在工作中，我覺得自己很獨特。
③ 在工作中，我想不出我有什麼與眾不同的特質。
④ 在工作中，我認為造就我的一些特質與別人不同。
⑤ 在工作中，我覺得我的一些特點對我來說是獨一無二的。
歸屬感方面的選項包括：
① 我覺得自己和公司其他員工有著緊密的聯繫。
② 我覺得自己是公司的一員。
③ 我覺得我很適合我的公司。
④ 我覺得我對這個公司有歸屬感。
隨後，他們的下屬則根據自己平日對領導的瞭解，對其在職場中展示出的真實特質進行打分評估。他們會在“該主管好像不太瞭解他/她自己”“在大多數情況下，該主管都忠於自己”“該主管容易受到他人意見的強烈影響”“ 該主管按照自己的價值觀和信念生活”等12個選項中對領導進行打分，分數同樣從1 到5不等。
結果證實，對於獨特感或歸屬感方面自評較高的領導，下屬對該領導的真實性評分同樣較高，而兩方面自評都較低的領導，在下屬問卷中的得分也較低。
我們的數據顯示，下屬對高獨特感領導的真實性評分平均達到了3.9，對高歸屬感領導的平均評分是3.6，而對獨特感和歸屬感都較低的領導平均評分只有3.12。
為了驗證這一結論是否同樣適用於其他國家，我們還邀請了荷蘭一所商學院的102位學生參與了另一組實驗。
實驗中，所有學生需要代入職場下屬角色，與此同時，我們會播放領導自我介紹的錄音。我們把學生分成了四個實驗組，錄音中領導分別流露出不同程度的獨特感和歸屬感：很高的獨特感和很低的歸屬感、很高的獨特感和歸屬感、很低的獨特感和很高的歸屬感、很低的獨特感和歸屬感。
在體現領導歸屬感時，錄音中會播放“相比獨自工作，與下屬一起時會讓我感到更加（不）舒適”等話語；在體現歸屬感較強時，錄音中會播放“我與下屬在很多方面都會持相同（不同）看法”等表述。
隨後，學生們會對領導的真實性進行打分。
結果證明，有強烈獨特感或歸屬感的領導，其真實性得分較高，既不獨特也沒有歸屬感的領導，得分則較低。這一結果再次印證了第一組實驗得出的結論。
由此可見，獨特感與歸屬感對領導在員工眼中的真實感影響，並不受地域和文化差異的影響，這一研究結論在職場上具有普遍適用性。
真實型領導與員工利他[2]
知識員工(Knowledge worker)的工作任務導向是高度非結構化的與高智力需求的，其工作性質需要員工擁有顯著的智力和認知能力。在工作過程中會不斷創造新知識，並將新知識應用於新的工作流程中，在這一知識應用的過程中，知識員工對新知識產生後是否會採取利他行為，將新知識分享給組織其他人，這種意願能動性會很大程度上影響他的分享效率。知識分享是基於社交互動的高度動態的過程，知識員工的知識分享效率會受到工作自主性的制約 。員工的利他性知識分享行為是其有利於組織的角色外行為和姿態，既非正式角色所強調的，也不是勞動報酬合同所引出的，而是由一系列非正式的合作行為所構成。組織公民行為作為一種員工自主性的行為，表現為員工主動承擔角色外的責任，主動為組織奉獻力量的行為，這種行為還可體現為關係績效，可以通過維持和改善組織中社會和心理環境的發展，對任務績效起到促進作用。
真實型領導會利用自己的正面心理能力和積極的組織環境，提升自己與下屬的自我認知程度，增強自己與下屬自我調節的正向積極行為(韓翼和楊百寅，2011)與反抗性領導和服從性領導(倫理型領導)不同，真實型領導更能激發員工協作和創造力，這種領導方式本身也反映了領導者的創造性、對環境的敏感性和反思性]。真實型領導自我意識強、與下屬的關係透明、自身堅持高道德標準、認知信息加工客觀公平，這些特征會極大的感染下屬，形成積極的倫理企業氛圍，他們會分享自己的主觀體驗、尊重下屬意見、構建開放的組織環境，能夠滿足員工的領導認同與追隨。通過認同、積極行為塑造、積極的情緒感染和積極的社會交換等多種方式影響下屬的態度和行為。具有真實型領導風格的CEO可以通過在組織中營造和諧的雇佣關係氛圍來提升員工的敬業度。增強員工對組織真誠地對待自己的程度的感知和認定，在員工和真實型領導雙方發展出的相互間的權利與義務關係，它甚至能超越明確的角色契約所規定的範圍。
經過100餘年發展，已經形成了很多的領導理論，如願景型領導(Spiritual leadership，SP)、服務型領導(servantPeadership，SL)、魅力型領導(Charismatic Leadership，CL)、倫理型領導(Ethical Leadership，EL)、變革型領導(Trans Formational Leadership，TFL)以及新近出現的真實型領導(Authentic Leadership，AL)理論
真實型、變革型、魅力型、願景型和倫理型領導之間有許多類似或重疊之處。倫理型領導強調道德管理和他人意識，並不包含自我成分，但和變革型領導一樣，是受外部壓力、社會互動和社會誘致所形成，不是真實的自我體現。而真實型領導的自我意識和自我調節來自於嵌入型的自我，儘管受社會互動的影響，是個體經歷或歷史的互動過程，不是當前現實的受體或互動的結果。真實或不真實可能是一個連續體或相對的成分，但絕對不考慮其他人或外部壓力對自我的改變。自我意識、開放、透明和一致性是真實型領導的核心。真實型領導具有積極的稟賦，如希望、樂觀、韌性，能夠從多角度正確判斷模糊的道德問題，並依據自己的道德價值做出判斷。這些都和倫理型領導存在重疊，特別是在個體特征方面，他們都分享了社會激勵和關懷性領導風格。
魅力型領導並不強調自我調節，而是特別關註通過魅力或權力，致使領導者行為和追隨者自我概念轉換的動機機制得以啟動，以使追隨者認同和內化領導者的價值觀和意識形態。魅力型領導的主要特征是對追隨者的影響，表現在：追隨者相信領導者的思想體系，和領導者保持一致的信仰，無條件接受領導，對領導者表現熱情、服從，認同領導者，從情感上參與領導者制定的目標等，但這一過程中領導者自我意識和自我調節的作用未得到充分的探討。此外，魅力型領導理論也未涉及積極心理能力、平衡加工信息、真實行為以及領導者與名副其實的、可持續的績效之間的關係。真實型領導者則更多的是靠自己的品質、楷模作用和奉獻而影響追隨者的價值觀、道德觀和信仰，而不是靠鼓舞人心的個人魅力、生動的陳述或其他形式的印象管理。
願景型領導理論包含通過價值、態度和行為內在激勵個人自我和其他人，形成一個願景存在感覺。它是基於宗教信仰、倫理和價值觀基礎的領導學方法。願景型領導強調:(1)願景：描繪一個組織的願景與認同；(2)希望、信念：反映了願景實現的信心；(3)利他性：反映了一個關愛的組織氛圍。與真實型領導相同的是，都強調正直、價值、信仰和希望。與真實型領導不同的是，願景型領導並不刻意考慮倫理，並將使領導者和追隨者經歷一種被感召過程。
服務型領導理論包含著對領導者自我意識和自我調節作用的重視，以及對領導者移情和願景的探討。服務型領導理論的首要傾向是：服務他人而不是領導他人；強調自我概念：是服務或服務員，而不是領導者或雇主。服務型領導有一個逐步升華的過程，他的基礎是領導者擁有一個願景，他的終極是贏得領導者和追隨者的高水平績效，他的焦點和傳播紐帶是影響力。領導者通過建立願景、樹立可靠性贏得追隨者的信任，並最終指導服務，取得高水平的工作績效 。然而，與真實型領導理論從臨床、積極心理學和積極組織行為學的現有研究出發，探討自我意識和自我調節在真實型領導發展中的作用不同，服務型領導理論探討這些構念時，在很大程度上缺乏理論和實證研究的支持。服務型領導在動態文化中很難成功，而真實型領導則在不確定環境中可以取得意想不到的成果。
