生產經營預算

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　　生產經營預算是以銷貨預算、生產預算和成本預算為主要依據而編製的，它包括材料採購及存貨預算、成本預算、貨幣流轉預算、利潤預算、財務收支預算等。

　　一、材料採購及存貨預算

　　決定年度內生產所需的原材料數量應以原材料消耗的技術經濟定額為依據，而一般消耗性材料和工具、器具等，則以歷史資料作為參考，本著節約原則加以確定。材料採購量的計算，首先應計算生產所需要的原材料，然後減期初原材料庫存量，最後加上所需要的期末原材料庫存。任何一批訂貨的實際數量均以經濟訂貨數量大小來決定。

　　二、成本預算編製

　　成本預算應以銷售預算所確定的生產預算為根據，分別按車間編製製造成本預算和共同的固定成本預算、銷售部門的銷售費預算，作為成本控制的依據，成本預算也是編製貨幣流轉預算、利潤預算和財務收支預算的主要依據之一。編製成本預算首先應編製各項費用(直接費與間接費)預算，然後才據以編製車間成本預算和工廠成本預算等。

　　(一)按車間編製的成本預算

　　車間的成本預算是以生產預算為根據，按照原材料消耗定額、工時定額和費用定額進行計算編製的，和現在通行的車間成本計劃編製方法基本相同。其主要的特點是按變動成本和固定成本、可控製成本和不可控製成本嚴格區分，既有利於成本的控制，也有利於成本的計算，比較、分析和業績考核。

　　(二)工廠成本預算

　　工廠成本預算應按車間進行彙總，並按成本項目加以表示。它既是根據車間成本預算進行彙總而編製的，又是作為對車間成本預算進行審核與修改的依據，不僅在執行過程中據以控制與修訂，既是在彙編過程中，發現車間成本預算有什麼缺陷和不夠完善的地方，或者未能達到企業整體的目標，可按審編程式予以反饋，經過修訂後再行彙編。

　　工廠共同的固定成本通常由廠部進行估算，編製固定成事預算表，再據以分項填列。

　　(三)銷售成本預算

　　銷售成本預算是按責任中心彙總其全部成本，包括工廠的製造成本、銷售部門及其所屬銷售分支機構所發生的費用以及因產品生產和銷售發生的利息、罰金等財務性支出。在彙總此項成本預算的基礎上，根據期初期末產成品的庫存增減變化調整為銷售成本預算。

　　為了便於編製損益預算(或稱利潤預算)，還應按銷售成本構成劃分為：變動成本、與產品有關的固定成本(或稱直接固定成本)、共同的固定成本。進行此種劃分主要的目的在於通過利潤預算可以看到能夠提供的邊際貢獻、產品毛益和營業凈利(虧)的數額，從而與目標利潤進行比較。

　　三、利潤預算

　　利潤預算通常應按邊際貢獻法進行編製，它可以根據產品毛益來決定企業的經營方針。在季節性市場的影響下，營業淡季的月份可能出現營業上的虧損，但只要能夠提供一定的產品毛益，使共同的固定成本得到相應的補償，並且從全年來看，仍然可以獲得凈利，則此種經營將是有利的。另外，按邊際貢獻法編製利潤預算，還有助於與企業的目標利潤比較，可以分別對照檢查其差別之所在，從而重新研究各個因素的影響程度與原因，進而修改利潤預算。並且這種利潤預算對於實際執行結果的檢查與分析，也是十分有利的。

　　四、貨幣流轉預算

　　工業企業是一個實行獨立生產經營活動的實體，不僅要求自負盈虧，而且還要實行財務自理，即有關資金的籌集，分配、使用與周轉。如何滿足企業生產經營活動的需求，都應由企業作通捻考慮。一個企業在短期資源的規劃中所最關心的問題是資金的流動性和清償能力。流動性說明資金的組成數額，清償能力代表企業對於到期債務或採購物料的支付能力。保持企業有足夠的貨幣資金及其它流動性資產，並使預算期內貨幣資金的流入與流出的時間和數額相協調，企業必定具有良好的清償能力。但是有過大的流動性，企業將要負擔過重的資金機會成本，並且容易發生管理不善與公款的被盜用。過小的流動性，又將使企業生產經營活動發生中斷，並要承擔失掉信譽、違約受罰的風險。

　　一、明確奮鬥目標

　　生產經營預算將企業總目標具體化，落實到企業內部各部門，為各部門和全體職工規定明確的奮鬥目標。銷售部門要完成預定的銷售目標，以保證目標利潤的實現；生產部門根據目標銷售量組織安排生產；採購部門根據預汁產量購買足夠的合格的材料、物資，滿足生產需要；財務部門保證有足夠的資金支付材料物資款、發放工資、開支各項費川以及購置固定資產、償還債務等。使各部門和全體職工認識到各自奮鬥目標與企業總目標的一致性，從而提高他們執行預算的自覺性和主動性。

　　二、協調各部門工作

　　要使企業生產經營活動順利進行，並達到預期的目標，關鍵在於企業內部各部門能否密切配合，協調一致地開展工作。生產經營預算可使企業內部各部門融合為一個相互銜接的協調的整體。比如生產預算是以銷售預算為依據，根據生產預算編製直接材料採購預算、直接人工預算和各項費用預算等。通過編製生產經營預算，可把各部門的工作全部納入預算管理體系，使它們能夠步調一致地工作。如果企業生產經營活動缺乏統一的步調，各部門只從本部門角度考慮問題，勢必出現顧此失彼，相互脫節的現象，導致生產經營活動不能正常進行，企業總目標無法實現。

　　三、評價考核的依據

　　通過編製生產經營預算，企業內部各部門應將各自的奮鬥目標，作為衡量工作成績好壞的標準。在預算執行過程中，根據實際與預算對比分析資料，對各部門工作成績做出客觀的正確的評價，促使各部門為實現預定的目標而尋求增加收入、降低成本、提高經濟效益的途徑。

　　四、控制生產經營活動

　　有了生產經營預算，企業就可以按照預算體系對未來生產經營活動實行有效的控制。在企業整個生產經營過程中，包括銷售、生產、採購、成本、利潤和資金等都要進行預算控制。在預算執行過程中，通過預算數與實際數對比，找出差異，並分析差異形成的原因，以便擬定改進措施，及時糾正偏差，確保預定目標的實現。