再造零售商供應鏈

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　　有人預言，21世紀的市場競爭將不再是企業與企業之間的競爭，而是供應鏈與供應鏈之間的競爭，任何一個企業只有與別的企業結成為供應鏈才有可能取得競爭的主動權。這已不是競爭的範圍問題，而是一個競爭的層次問題。一個新產品研製出來很容易被模仿，但誰聽說過供應鏈被模仿？智慧加獨特，就是一種競爭優勢。在我國零售商業領域，零售商供應鏈存在的種種問題，使零售商難以培育出新的競爭優勢，甚至喪失了原有的優勢。那麼我國大型零售商如何進一步提高競爭能力？供應鏈再造就是一個值得重視的方向。供應鏈再造，是現代零售商實現競爭優勢，開闢新的利潤來源的必由之路。

　　供應鏈再造是指在產品的生產和流通過程中所涉及的供應商、生產商、中間商、零售商之間關係的重新塑造，是對現有供應鏈關係的整合，通過整合使零售商與上下游企業間實現共同計劃和信息共用，從而提高效率。零售商供應鏈再造的核心思想在於零售商與上下游企業間戰略合作伙伴關係的確立，尤其是零售商和供應商合作伙伴關係的確立。零售商和供貨商其實是一種“魚”和“水”的關係，是利益的共同體，是一種互相合作，互為制衡，共生共榮的伙伴關係。一方面供應商需要藉助零售網路推銷自己的產品，並從零售商處獲取市場信息；另一方面，零售商也必須依靠吸納更多的適銷貨源，才能在激烈的零售業中生存發展。

　　沃爾瑪從一家普通零售企業發展成為今天連鎖店遍佈全球的成功模式，引發了經濟學者和企業界的極大關註，並謂之為“沃爾瑪現象”。其實沃爾瑪的成功很大程度上取決於它高效的供應鏈管理系統以及與供應商長期穩定的戰略合作伙伴關係。沃爾瑪不僅僅是一家等待上游廠商供貨、組織配送的純粹的商業企業，而且也直接參与到上游廠商的生產計劃中去，與上游廠商共同商討和制定產品計劃、供貨周期，甚至幫助上游廠商進行新產品研發和質量控制方面的工作。這就意味著沃爾瑪總是能夠最早得到市場上最希望看到的商品，當別的零售商正在等待供貨商的產品目錄或者商談合同時，沃爾瑪的貨架上已經開始熱銷這款產品了。此外沃爾瑪能夠做到及時地將消費者的意見反饋給廠商，並幫助廠商對產品進行改進和完善。過去，商業零售企業只是作為中間人，將商品從生產廠商傳遞到消費者手裡，反過來再將消費者的意見通過電話或書面形式反饋到廠商那裡。看起來沃爾瑪並沒有獨到之處，但是結果卻差異很大。原因在於，沃爾瑪能夠參與到上游廠商的生產計劃和控制中去，因此能夠將消費者的意見迅速反映到生產中，而不是簡單地充當電話話筒。

　　目前沃爾瑪已與通用電器、可口可樂、寶潔等著名公司建立起良好的合作伙伴關係，並通過現代化的信息技術支撐的零售鏈維繫與供應商的長期戰略合作關係。所謂零售鏈是沃爾瑪的網上決策支持系統，任何沃爾瑪的供應商都可以免費申請進入沃爾瑪的零售鏈中，從而在網上查詢自己產品的銷量、庫存以及獲得未來的訂貨和銷售的預測。在零售鏈中供應商還可查詢到一些有價值的報告，如快速商品報告，可以讓供應商瞭解自己提供的最新產品的銷售情況；供應商表現積分卡，可以讓供應商瞭解所提供的各類商品在消費者心目中的評價情況；公司彙總報告，可以為供應商提供不同公司產品的銷量比較情況，有助於供應商尋找差距，生產出更適銷對路的產品。

　　沃爾瑪已經為我們提供了一個良好的典範，現代零售商供應鏈再造就是要使零售商與供應鏈成員企業建立起長期穩定的合作伙伴關係，通過供應鏈的核心優勢來體現零售商的競爭優勢。

　　具體來看,零售商供應鏈再造的意義可表現在如下方面:　　

　　（1）降低零售商物流費用

　　美國學者卡特和弗林研究分析了倉儲、運輸、採購和供應等各要素在內的成本，發現企業之間合作能顯著降低物流成本。在傳統的業務往來中，零售商與上、下游企業之間缺乏交流與合作。供應商不知道零售商的商品銷售情況、銷售速度，無法獲得零售商什麼時候會訂貨的準確信息，因此只能憑自己的主觀判斷來組織生產和準備貨源；同樣，零售商也不知道供應商的庫存情況，不知道供應商能否保證供應，不知道供應商什麼時候能把貨物送到，因此在確定訂貨數量時，只能依據自己的數據和資料。由於信息不能共用，致使渠道的透明度不高，無疑增加了供應渠道中的不確定性，加上市場中本已變化多端的顧客需求，使得各個企業面臨的經營風險加大。為了應付眾多的不確定性因素，各企業都傾向於增加自己的庫存，結果既占壓了資金，又要支付大量的倉儲費用，對供應鏈各方都極為不利。

　　在有效的供應鏈再造管理過程中，上述情況可以避免，因為在實施供應鏈管理的企業之間，通過電子數據交換（EDI），關於生產、銷售、庫存、配送的信息和數據能由各方共用。這樣，每個供應鏈中的成員便能及時、清楚地掌握原材料、在製品和製成品的流動情況、在途運輸或配送的情況、庫存情況以及商品銷售情況以及顧客需求狀況等等，減少了不確定性因素，大大降低了渠道風險。

　　（2）降低零售商交易成本

　　羅納德·科斯（Coase，R.H.）在1937年發表的經典論文《企業的性質》中提出交易成本理論。通俗地講，交易過程必然需要當事人傾註精力和時間，支付信息費用和其他一切開支，所以市場的交易是要付出代價的。交易成本理論同樣適用於零售商供應鏈。通常，零售商與其上、下游企業之間的關係是建立在每筆交易的基礎之上的，交易結束則企業之間的關係也就到此為止，下次交易還要重新進行討價還價，由此重覆發生的交易費用是社會財富和企業資源的浪費。然而，在供應鏈再造管理中，上游企業與下游企業之間是一種唇齒相依，共存共榮的關係，能在一定程度上減少零售商與供貨商的談判、履約費用，為零售商節省了資金。

　　（3）提高物流效率

　　產權經濟學家阿爾欽（Alchian）和德姆塞茨（Demsetz）的團隊生產理論（Team Production Theory）認為，通過團隊生產創造的總產品大於每一參與單位的分產出之和。同樣，供應鏈管理所產生的整體效益遠遠大於各個供應鏈成員單獨管理物流所得到的效益之和。它能實現單個零售商或供應商無法完成的任務。在上、下游合作企業之間建立快速反應（Quick Response）系統，及時配送（Just in Time Distribution）和不間斷補貨（Continuous Replenishment），有效客戶回應（Efficient Customer Response）系統，可以縮短訂貨周期，對市場和顧客需求作出更加快捷的反應，提高供應鏈物流效率，僅靠單個零售商的努力很難實現這個目標。

　　（4）提高顧客滿意度

　　顧客滿意度的提高來源於顧客得到更多的附加價值。一方面物流成本的降低，使顧客可以拿到更便宜的商品，另一方面送貨速度加快、缺貨次數減少、配送可靠性增加等物流服務水平的提高，使顧客享受到更大的便利優勢。並且，供應鏈再造更有利於零售商根據顧客的需求個性銷售產品，更好地滿足顧客的願望。

　　（5）明確零售商與供應商的共贏方向

　　供應鏈再造將零售商和供應商捆綁成一個整體，將傳統的對抗力量轉變成了合作力量，使他們能夠利用各種信息技術實現雙方的信息互享，優勢互補，共同以消費者為目標和紐帶，從而使他們明確了共贏的方向。

　　(1)轉變傳統觀念

　　零售商要在思想觀念上進行轉變,即從追求企業自身利益最大化轉變為追求包括所有渠道成員在內的供應鏈整體利益最大化,從單贏變為雙贏或多方共贏。零售商不應該從渠道伙伴身上去獲取利潤,而是應通過供應鏈管理來獲取利潤;零售商不應該把渠道伙伴作為競爭對象,今後的競爭會更多地體現在不同的供應鏈之間,與渠道成員的有效合作是未來零售企業取得成功的重要因素。

　　(2)選擇合適的供應鏈合作伙伴

　　零售商要與供應商建立長期的戰略合作伙伴關係,對供應商的選擇是一件很重要的事。

　　對零售商而言,選擇合作伙伴時應慎重考慮至少以下因素:

　　①供應商提供的價格、質量、服務方面的因素。

　　②供應商所處的位置,對於送貨時間、運輸成本、緊急訂貨與加急服務的回應時間都有重要的影響。

　　③供應商信譽與財務穩定狀況。

　　④供應商柔性。柔性是指供應商面臨數量、交付時間與產品改變時的靈活性有多大,這對於零售商來說應予以重點考慮。

　　⑤供應商文化與價值觀。零售商應選擇與其文化和價值觀相同或相近的供應商,這是合作伙伴關係能否長期維繫的關鍵因素。

　　(3)建立一體化的信息系統

　　零售商與中間商,生產商及為生產商提供原材料的供貨商聯網,建立一體化的信息系統,在整個供應鏈中達到信息共用,是實現高效的供應鏈管理的重要條件。

　　零售商在POS機中顯示的即時銷售資料,通過網路在第一時間傳遞到生產商和供貨商手中,作為分析市場需求狀況、設計產品和安排生產的依據。只有在這種情況下,零售商的信息才真正實現了效用最大化。一體化信息系統實現的信息資源共用可以使生產商在供應鏈管理中能夠實現“即時生產”和“快速反應”,生產商完全根據市場需求來準確地安排生產,而不是像過去那樣一味地從規模經濟中去降低成本,導致增加大量有風險的庫存。零售商則可以滿足在最短的時間里得到市場所需的產品,搶占市場先機。生產商和零售商都能以最少的流動資金進行生產和流通,把庫存降低到最低水平乃至實現“零庫存”。

　　(4)運用預測技術

　　有效的預測技術對於降低商流成本有著重要作用。如對於許多創新型商品,因其市場的不確定性,過量採購將導致商品價格下降,採購不足又會產生缺貨損失。而精確反映技術提供了一種有效的方法,運用精確反映技術首先要在指導思想上承認需求不確定的事實,並測算需求的概率分佈。在測算概率分佈時,比較歷史數據,同時還要藉助專家意見,力求預測準確,這就需要企業在平時做好基礎數據的收集、整理工作,並投入一定人力、物力對以往預測偏差進行跟蹤分析。

　　其次,應建立缺貨成本和降價成本的資料庫,為企業作出正確合理的進貨決策提供科學依據。

　　最後,做好供應商管理工作。積累供應商有關準時供應次數、延遲供應次數、平均延遲時間長度以及延遲時間標準差等數據,使經銷的商品符合市場的需求。

　　(5)建立有效的供應商激勵機制

　　大型零售商應建立有效的供應商激勵機制,具體而言可採取以下的激勵方法:

　　①相互交流方面的激勵,如定期的私人交流與信息交流,向供應商提供產品銷售信息等。

　　②工作、計劃、關係方面的激勵,如經常交換意見,承擔長期責任,共同參與產品的研發設計等。

　　③扶助方面的激勵,如大型零售商給予供應商一定的融資支持,提供產品促銷方面的支持等。　　

　　通過有效的激勵措施,可以密切零售商與供應商的合作伙伴關係,實現共贏的目的。

　　(6)供應鏈協調運作

　　這裡的協調是指決策權、作業和資源向處於供應鏈最佳地位的成員轉移。我國零售商業與國外零售巨頭相比,普遍存在物流配送管理與技術落後、成本高、效率低、資源利用水平不高等問題,能投入大量資金自建有規模、效率高的配送中心的零售商寥寥無幾。因此,利用供應鏈協調運作的創新理念,更多的零售商應另闢蹊徑,把物流業務部分或全部外包給有實力的專業物流合作伙伴(如第三方物流公司),突破配送瓶頸,才能在競爭中占有一席之地。