科茲納的項目成熟度模型

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科茲納的項目成熟度模型（Kerzner Project Management Maturity Model,簡稱K-PMMM）

　　K-PMMM模型由美國著名咨詢顧問和培訓是科茲納(Harold Kerzner)博士2001年在其著作“Strategic Planning for Project Management Using a Project Management Maturity Model”中提出，該書已被翻譯成多種語言出版。K-PMMM模型從企業的項目管理戰略規劃角度著手，像CMM一樣分為5個層次，如圖下圖所示。

　　Kerzner提出的項目成熟度模型分為5個梯級：

• 通用術語（Common Language）：在組織的各層次、各部門使用共同的管理術語。
• 通用過程（Common Processes）：在一個項目上成功應用的管理過程，可重覆用於其他項目
• 單一方法（Singular Methodology）：用項目管理來綜合TQM、風險管理、變革管理、協調設計等各種管理方法。
• 基準比較（Benchmarking）：將自己與其他企業及其管理因素進行比較，提取比較信息，用項目辦公室來支持這些工作
• 持續改進（Continuous Improvement）：從基準比較中獲得的信息建立經驗學習文檔，組織經驗交流，在項目辦公室的指導下改進項目管理戰略規劃。

　　每個層次都有評估方法和評估題，可以彙總評估本梯級的成熟度，分析不足和制訂改進措施，確定是否進入下一梯級。

　　該模型的應用採用了與眾不同的問卷調查方法。分不同層次給出若幹客觀自我評估題。針對第一層次，有80道類似PMP考試的選擇題；第二層次有20道評分題；第三層次有42道選擇題；第四層次有24道評分題；第五層次有16道評分題。通過這些問題的回答，可以分析、整理、判斷出企業項目管理中存在的問題，為改善和提高企業的項目管理水平提供了依據。

　　Kerner博士還重新詮釋了項目成功的定義：不僅要實現項目時間、費用、和性能三大目標並讓客戶滿意，還要使項目的進展具有最少的或者雙方同意的範圍變更、沒有干擾組織的企業文化或者價值觀以及工作進程等。這一變化，主要源於越來越多的企業開始由原來的面向職能、過程的管理轉變為面向對象（即項目）的管理。因此，企業戰略規劃中項目管理這一環就越發重要。企業項目管理能力的成熟與否直接影響到企業的戰略目標的實現。

　　1、層次的重疊

　　如前所述，Kerzner項目管理成熟度模型包含了五個層次。完成這五個層次的順序是不能改變的。但很多人會產生一種誤解，就是所有的工作必須被連續地完成。實際上並非如此。雖然層次的順序不能改變，但某些層次能夠而且也應該重疊。重疊的程度取決於組織願意承擔的風險的大小。

　　1）第一個層次與第二個層次的重疊：這種重疊能夠發生。因為無論是在通用術語的精煉過程中還是在培訓過程中，組織都可能開發項目管理通用過程。

　　2）第二層次與第三層次的重疊：這種重疊不能夠發生。第二個層次被完成之前就開始第三層次的某些工作一般不大可能，一旦某個公司認可單一方法，那麼在其他方法上的工作一般就終止了。

　　3）第三層次與第四層次的重疊：這種重疊發生是因為，當組織還在開發單一方法的時候，用於改進方法過程的開發計劃也正在編製之中。

　　4）第四層次與第五層次的重疊：當組織越來越贊成基準比較和持續改進時，組織想進行變革的速度，可能會造成兩個層次有較大的重疊。 另外，從第五層次到第四層次和第三層次存在反饋機制，這就意味著這三個層次可以形成一個連續的改進環，而且，這三個層次都重疊在一起都是有可能的。

　　2、風險

　　風險可以歸屬到Kerzner項目管理成熟度模型的各個層次中。簡而言之，風險可以分為低、中、高三類，其依據是看企業文化的不得不改變對於公司造成的影響：

• 低風險：對企業文化可能沒有實質性的衝擊，或者組織文化是動態的、能很容易地接受變革。
• 中風險：組織意識到變革是必需的，但可能不知道變革帶來的衝擊。
• 高風險：當組織意識到，實施項目管理所導致的變革將引起企業文化的變化時，高風險也就將隨之而來了。

　　在成熟度模型的五個層次中，第三層次具有最高的風險，因而對組織而言，它具有最高的難度。如表1所示：

　　一旦組織順利實施了第三層次，那麼後續的高層次成熟度所需的就是時間和努力，難度已經大為減小。然而要實現第三層次可能需要企業文化做出重大的轉變。