10/10/10法則

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10/10/10法則（10/10/10 Rule）

　　10/10/10法則（10/10/10 Rule）是由曾任《哈佛商業評論》總編輯的蘇茜·韋爾奇（Suzy Welch）提出，指的是，在決策時自我提問以下3個問題^[1]：

　　10分鐘後，怎麼看這個決定？

　　10個月後，怎麼看這個決定？

　　10年之後，怎麼看這個決定？

　　大腦工作的方式是決定根植於感覺，長期的考慮應該有助於使這些變得清晰。韋爾奇說，有了這些答案，你就會明白這個決定是否與你的優先事項一致，或者甚至可能在這個過程中發現你的優先事項。思路的清晰也使得向那些將感受到其影響的人解釋選擇變得容易。也就是說，10/10/10法則提醒我們，要站在時間軸不同時刻上去權衡當下這個決定。10分鐘代表當下、10個月代表中期、10年後代表長期。

　　第一個決策情境：是否留下加班。

　　一個工作日早上，蘇茜向孩子們保證，晚上早些回家和孩子們一起吃晚餐。

　　但臨下班時，公司有緊急情況需要蘇茜加班。那時她希望得到晉升，不加班似乎很不理智。於是，蘇茜打電話回家試探一下情況，結果臨時保姆急得都快哭了，兩個孩子在打架，還有一個在生悶氣。她的女兒搶過電話喊到：“你愛工作勝過愛我們！”

　　這個時候，蘇茜搖擺不定：到底是走還是留？於是，她放慢思緒，運用10/10/10法則開始思考：

　　“假如我留下加班，10分鐘內會有什麼樣的結果呢？老闆會在小本子上記下我的良好表現，而孩子們和保姆則會氣得臉色發紫。

　　假如我沖回家，老闆會找別人來幫她，而孩子會跟沒事一樣，照例會纏著我買新玩具。

　　10個月之後呢？假如我天天都準時回家，孩子們不會怎麼樣。工作上就不同了，老闆會懷疑我的可靠性。

　　10年之後呢？我的事業會發展到我無法預知的程度，而孩子們會為了比回家晚點更大的理由，而愛我或者恨我。”

　　於是，蘇茜決定這一次留下來加班，家裡的怨言經過溝通，也得到了孩子們的理解。

　　第二個決策情境：是否主持重要會議？

　　在這個決策情境中，蘇茜被指派在星期六組織開經理會議。不巧的是，那天她兒子要參加空手道黑帶考試，那是他在4年刻苦訓練後的一場重要考試。

　　到底去哪邊？蘇茜同樣運用10/10/10法則開始分析：

　　“在10分鐘內，兩種選擇都會帶來麻煩。不是我的兒子會傷心，就是我的老闆很失望。

　　在10個月後，我估計痛苦會被埋葬，因為我會瘋狂地彌補。要麼我會在幾個月內一直溺愛孩子，直到他原諒我。要麼我會在工作上，用同樣的努力來取得老闆的諒解。

　　十年後呢？問題來了，兒子內心深處會一直記得，我為了自己的晉升而缺席了他生命中最重要的一次活動。那是我無法治愈的創傷。”

　　於是，這一次蘇茜選擇陪兒子。當兒子拿到黑帶時，蘇茜為他歡呼，兒子高興得淚光盈盈。

　　回顧前述兩個決策情境不難發現，出現兩難一個重要原因是，利與弊看起來旗鼓相當。如此一來，“兩害擇其輕，兩利擇其重”這個決策原則，就難以生效。

　　但事實上，利與弊其實並不都是旗鼓相當。有很多時候，由於情緒等各種因素，我們會錯估利或者弊，導致價值判斷時出現偏差。

　　比如說，在判斷利弊大小時，很多人忽視了時間這個因素。

　　一件事情的重要性，並不是一次性的。例如，我們常說這件事影響了一輩子，反映的就是，事件的重要性是分佈在整個時間軸上的。

　　有些事當下重要，過陣子就沒那麼重要，到了臨終之時，就一點都不重要了。

　　10/10/10法則是在整個時間軸上採樣，取3個點：10分鐘、10個月、10年，讓我們判斷這件事在當下、中期和長期上，重要性高低如何。

　　接下來我們就能判斷，這件事的利和弊分別是越來越重要，還是越來越不重要？

　　如此一來，我們就更容易判斷，在整個時間軸上，利與弊到底是哪個大？這也就是10/10/10法則能輔助優質決策機制所在。