戰略收購
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戰略收購是指出於企業發展戰略利益的考慮，以獲取經營協同效應為目標的併購。
目前國內很多企業的產業已經發展到一定規模，這些企業的現金流本身能夠保證現有產業的正常發展，但基於規模效應的考慮或者產業協同的考慮而產生擴張的需求。這種擴張的需求是對相同行業企業或者產業鏈上下游企業的收購需求。戰略收購為戰略型收購，其中包括行業整合和產業鏈整合兩種類型。
行業整合是指收購方對同行業企業的收購，這種收購通常是基於擴大市場份額，搶占市場龍頭地位的考慮，是以產業為核心的點狀輻射。國內產業市場當前一個很大的特點是市場的集中度很低，大部分行業的集中度都沒有達到20%，而市場需求的擴張又處於不斷增大的趨勢，這一點與美國100年前的產業市場是非常相似的，行業集中度低的最大問題是行業進入門檻低、市場無序、競爭手段低劣，由於缺少行業龍頭的“大佬”級企業提高行業門檻、維持市場秩序、制訂行業規則，對於整個行業的正常發展是很不利的。美國的第一輪併購浪潮正是基於這樣的市場背景進行的，併購的結果造就了AT&T、洛克菲勒這樣的全球巨型企業。國內現在許多企業“跑馬圈地”似的收購行為（如華源集團的收購、TCL的對外擴張）是典型的行業整合型的收購。
產業鏈整合是基於降低單個產業的經營成本、增加企業抵抗行業系統風險而進行的對產業鏈條上下游收購。上海糖業煙酒集團公司的擴張戰略就是典型的產業鏈整合。該公司“上控能源、中控物流、下控網路”的戰略明晰地反映了整個產業鏈的不同環節協同整合、降低成本、增加規模效益的擴張模式。如果說行業整合是點狀輻射，那麼產業鏈整合更象是鏈條的輻射，規模效應更加明顯，但收購的系統工程的特征更加明顯，也更加複雜。當前國內的併購市場上，通過上市公司收購進行行業整合或者產業鏈整合已經初露端倪，各種產業市場需求的不斷擴大必然導致大量類似的收購行為發生。
