弗雷德里克·唐納
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弗雷德里克·唐納（Frederic Donner）：通用汽車第四任CEO。
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弗雷德里克·唐納生於1902年，卒於1987年，曾在密歇根大學攻讀經濟學，畢業後獲學士學位[1]。
1926年，唐納加盟通用汽車紐約部門，出任公司會計。1934年，唐納升任助理財務總監，1941年成為通用汽車史上最年輕的副總裁級別高管之一，時年38歲。1956年，他出任公司專管財務的執行副總裁。兩年後接任CEO，成為新一任通用汽車主席兼首席執行官，任期從1958年9月1日至1967年10月31日。[1]
當時，通用汽車在全球汽車業舉足輕重。有一次，一直做通用汽車生意的摩根士丹利想幫福特基金會銷售股票，其負責人楊格便來請示唐納。唐納表示：“這對我們不會是個問題，但可能會讓你們碰到問題。”於是，摩根士丹利便遠離了福特。[2]
“造汽車很重要，但賺錢更重要。”唐納這樣認為，並決定通過“產品同一化”來增加利潤，也就是各類車型通用零部件來降低成本，各部門的獨立決策也被剝奪了[2]。
從此，通用汽車的高層管理者不再協調監督下屬分公司，也不再保持和強調每種品牌的獨特性，各個事業部為了追逐短期的數字目標，開始偏離斯隆苦心制定的品牌政策。中低檔車雪佛蘭和龐蒂亞克也推出高檔車，高檔車別克和凱迪拉克也生產中低檔車，每一個事業部都試圖為所有顧客提供所有產品。[2]
弗雷德里克·唐納的相關評價[2]
1983年8月，《財富》發表封面文章，將雪佛蘭、奧茲莫比爾、別克和龐蒂亞克的圖片放在一起，稱這些看上去一模一樣的汽車為孿生兄弟。事實上，他們的價格也越來越接近。
營銷戰略專家、美國特勞特咨詢公司總裁傑克·特勞特(Jack Trout)批評說：“我曾經與唐納共進午餐。我聽到的整個是一場關於通用汽車組織的獨角戲，還有對和龐大的董事會共事之難的抱怨。”
由於唐納是財務出身，在通用汽車公司，財務人員逐漸掌管了公司的實權。註重數字和成本控制的財務人員，經常與追求汽車性能的工程人員發生衝突，公司出現內耗，一些質量問題也得不到及時解決。恰在此時，美國國內開始註重汽車的安全問題，並組織了“反對汽車工業缺乏車輛安全保障運動”，矛頭直指通用汽車。
但唐納的改革沒有結束，他建立了裝配部，徹底改變了斯隆時代的“分散經營，統一協調”的事業部制管理方式，加速了通用汽車公司內部保守官僚體制的形成。
特勞特表示，“同一化”戰略給通用賺了些錢，卻損害了斯隆苦心經營的品牌差異性。從此，通用汽車從多品牌戰略轉為相似品牌戰略。
20世紀60年代，通用汽車的發展停滯不前。20世紀70年代，通用汽車開始走下坡路。到70年代的石油禁運事件發生，通用汽車受到沉重打擊，銷量下降35%以上。
外界對唐納的評價不高，說他是：“保守、低姿態、講究利潤的財務人員”。
