安索夫環境動蕩模型

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　　為了幫助經理人對競爭環境進行分析，安索夫運用歷史的方法系統回顧和評價了競爭變化的歷史，在此基礎上提出了動蕩環境分析模型，提出戰略管理的權變方法。無論是規模生產時期、規模營銷時期抑或是後工業時期，市場競爭始終伴隨著企業的各項工作，差別不在於是否需要競爭戰略、戰略管理，而在於實施什麼競爭戰略以及如何進行戰略管理。

　　20世紀80年代，關於戰略規劃制定的各種方式出現融合的趨勢，主要代表人物有奎因(Quinn，1980)、明茨伯格和沃特 (Mintzberg &Waters,1985)、哈默和帕拉哈拉(Hamel&Prahalad, 1994)等等，作為這一思潮的一個作者，安索夫教授從1976年到1980年先後發表了多篇關於環境動蕩和不連續變革方面的論文和論著。根據安索夫的觀點，從20世紀70年代末期美國的市場競爭已經進入後工業時期，競爭環境的總體特點是“動蕩”，所以在《戰略管理》一書中給自己、給戰略管理的一個重要任務是管理動蕩環境，為管理動蕩環境設計戰略管理工具。安索夫設計了著名的環境動蕩模型，實現了自己的願望。許多後來的學者把安索夫教授的這一貢獻稱為關於戰略管理的權變方法(A Contigency Approach to Strategic Management)。

　　安索夫認為,戰略管理與以往經營管理的不同之處在於:戰略管理是面向未來動態地、連續地完成從決策到實現的過程。安索夫把經營戰略定義為:企業為了適應外部環境,對目前從事的和將來要從事的經營活動而進行的戰略決策。因此，安索夫認為企業戰略的核心應該是:弄清你所處的位置,界定你的目標,明確為實現這些目標而必須採取的行動。他把企業戰略限定在產品和市場的範疇內,他認為經營戰略的內容由四個要素構成:產品市場範圍、成長方向、競爭優勢和協同作用。他把企業的決策劃分為戰略的(關於產品和市場)、行政的(關於結構和資源調配)和日常運作的(關於預算、監督和控制)三類。安索夫認為企業生存是由環境、戰略和組織三者構成,只有當這三者協調一致、相互適應時,才能有效地提高企業的效益。在這些理論的基礎上,他設計了安索夫模型,這個模型的核心是通過企業和市場的分析確定有效的企業戰略。

　　安索夫數學家式的思維創造出的規範和公式,讓戰略變成一道規定解法的數學題,讓很多熱衷於戰略規劃的企業迷失在分析中。企業開始抱怨他的複雜的數字方程式、難解的圖表、似是而非的答案,沒有幫助他們產生預期的效果。連英國《經濟學人》也曾揶揄地說:"沒有人真正知道戰略到底是什麼。"顯然過分強調分析的規範性,讓安索夫的理論陷入了僵化。安索夫自己也承認他的戰略規劃是"一種不成熟的發明"。

　　但是,安索夫看到"如洪水般向前發展的技術、世界範圍內市場結構的動態變化,以及美國許多大產業的需求飽和"。他斷定沒有企業"可以認為自己不受產品過時和需求飽和的威脅"。他相信在一個需要應付不斷變化的世界里,"戰略規劃是一種極為有用的管理工具"。

　　尤其是安索夫註意到,20世紀70年代末美國的市場競爭環境的總體特點就是"動蕩"。他認為戰略管理的一個重要任務是管理動蕩環境,為此他設計了著名的環境動蕩模型。針對不同等級的環境動蕩問題,安索夫從戰略層面、組織層面、生產層面和市場營銷等不同層面分析了環境動蕩對組織的影響,以及組織在不同等級動蕩中的戰略需求。在第一等級的動蕩環境中,由於環境是穩定和可以預測的,所以組織的回應能力表現在維持原有的驅動力量、保持穩定性以及不需要變革。但是,當環境動蕩的等級升級到擴張、變動、不連續乃至突變,那麼,情形就發生變化。尤其是在動蕩環境處於突變情況下,組織的回應能力就不是保持穩定的問題,而是營造柔性的應變能力以及尋找組織變革的問題了。

　　同時安索夫開始解決戰略帶來的各種疑問。為了讓企業家們直接運用,他詳盡地提出可以實踐的措施方法,列出了制訂企業戰略的方法體系以及實踐清單。為了彌補自己過於巨集觀的研究,晚年的安索夫對企業活動進行了更具體的研究,他不僅研究戰略運用的方法和程式,甚至研究像併購等企業活動成敗的原因。