“創新領導力”模型
出自 MBA智库百科(https://wiki.mbalib.com/)
目錄 |
創新型領導者指的是應對不確定性，帶領團隊在動態成長中解決問題、達到目標的領導者。
一個現代企業團隊的領導者，一般需要有四種角色：
1.決策者：找方向，定目標
2.推進者：強執行，拿結果
3.協作者：帶團隊，促合作
4.賦能者：行激勵，提能力
其中1和2主要對事，3和4主要對人。1和4有些長期視角，2和3更加短期視角。
創新領導力與傳統領導力有很大區別，作為新時代的領導者需要在四個角色上有新的定位，在這四個角色上都更加智能。
這裡給出一個“創新領導力”模型。四個新角色：
1.認知型決策者：定策略，做正確的事。這裡需要領導者要有高認知。
2.擊穿型推進者：拿結果，正確地做事。這裡需要領導者有抓主要矛盾、力出一孔、打透結果的推進力。
3.共創型協作者：管團隊，正確地管人。這裡需要領導者有在動態中引領團隊、激發團隊共創、發揮大家才智、在迭代中共同前進的協作能力。
4.成長型賦能者：帶團隊，帶正確的人。這裡需要領導者會選人育人，選成長型人才，並幫助人才和團隊成長，讓團隊效能持續提升。
越是高層領導者，矩陣上半部分的兩個角色要更強。越是各個層級、各個部門的一號位（一把手），越要在矩陣左半部分很強。
創新型領導者，最不可替代的作用就是做決策。在不確定性下，決策的依據是什麼呢？決策能力來源於什麼呢？如果決策沒有根基，那麼在充滿不確定性的環境里，這幾乎成了賭博一樣的存在。
為此，我們在雷軍、張一鳴、王興……李想這樣的top級領導者的領導特質上做了充分的研究，因為這些人最擅長的就是做決策。我們希望找到一套通用能力模型。實際上，如專業能力、人脈關係、溝通協作、有魄力等特質在這些人身上或多或少都有所體現，但是都不起決定性作用。這些真正最優秀的創始人身上，唯一的共同點就是一條——對事物有本質認知。
如果沒有本質認知的話，企業管理者是靠什麼做決定呢？答案可能讓人想不到：主要靠自我感覺良好做決定。
這就是為什麼，混沌特別強調要有“一”，這個“一”就是本質認知，也是第一性原理。沒有“一”，在不確定性的環境之下，非常容易陷入賭博和盲目的狀態。能夠有這種本質認知，就能夠突破不確定性，找到突圍的理想之路。擁有這種思維的人，我們可以稱之為認知型決策者。
如果不是認知型決策者，在當下和未來，你的領導權威也會越來越弱。在不確定性中，隊伍是會迷茫和慌張的，如果一個領導者沒有判斷力，不知道如何決策，給不到大家方向，團隊很可能會感覺到沒有希望，你的領導權威會大大下降。這也是為什麼當今領導者保持權威性越來越吃力，90後00後越來越不服管的原因。一個領導者沒洞見、沒思路、沒判斷、沒決策，在當今已經站不住腳了。而傳統時期，在確定性居多的時代，大多數領導者是只管理不決策的。
認知型決策者具備什麼能力，發揮什麼關鍵作用呢？
需要勝任以下幾點：
本質認知：這是高水平領導者的決策依據。對事情的認知越本質，根基越牢，方向把握得會越準。
外部感知：多變環境下的關鍵參照。識變應變總要對外部有感知，有對變化的識別和對趨勢的判斷。
價值判斷：判斷團隊要實現什麼，決定要做什麼。要有理性的價值判斷，依據的是感知和認知的綜合分析。
定方向時要理性，不能憑自我感覺。所有跟你講“決策要靠直覺”的，千萬不要相信。
那些成功企業家的良好直覺，是高認知的結果，而不是高認知的原因。
在傳統商業管理中，推進的方法非常明晰，即存在一個標桿模型。在向確定性的方向推進時，使用標桿模型衡量自身，尋找短板，進行補齊，就非常容易取得效果。早年國內企業熱衷出國考察，便是尋找標準模型，補齊短板，市場整體向上，收益非常顯著。
然而在不確定性的時代，標桿模型不再有效，推進的事情越多就越增加不確定性，如同投擲骰子，一個骰子投出大的可能性是50%，但是投擲三個骰子都要大，則只有12.5%的可能。推進更多的任務，並不能帶來期望的結果，可能最後連結論都很難得到，因為影響因素的疊加反而增加了不確定性。
所以，在充滿不確定的時代更需要的是長板理論，在短期內是否能快速取得第一個確定性，將其擊穿，在再探索下一個不確定性，是一步一個腳印地往前走，摸著石頭過河。而不是四面出擊，試圖補齊所有短板。
根據既定的方向，迅速突進，越扎實越好，越敏捷越快速越好，便是當前的擊穿理論。只有高認知型創新者才能做到。
任正非就是其中的佼佼者，穿越諸多周期均能有所突破，在企業界沒有對手了，甚至需要一個國家來阻止。
任正非非常善於抓住問題本質。他主張大家在華為要做什麼？鮮花插在牛糞上。通俗地來講，華為的創新是鮮花，牛糞則是已經驗證了確定性的東西。華為有基礎，但不能盲目創新，而是新的鮮花又長成牛糞了，華為在這個新牛糞上再有鮮花。
所以單點擊穿意味著選擇路徑，取得突破，獲得一個確定性，將其放大。而要做到單點擊穿策略，有了大方向認知後，還是三步法。
擊穿型推進者具備什麼能力，發揮什麼關鍵作用呢？
需要勝任以下幾點：
單點擊穿：找到切口，合理節奏，聚焦發力。找定位，聚焦用戶人群。按節奏，確定不同階段需要實現的目標。每一個階段都有一個清晰的目標，每一個清晰的目標決定著要聚焦實現哪些東西，所以要擊穿的確定性，是一個一個的，並非同時出擊。每個確定性要有驗證。
目標要求：從業務結構到團隊計劃。根據單點擊穿的策略，定清晰的目標。再拆解到團隊的計劃。面對不確定性多的情況下，動態工作的目標和計劃更加適合使用OKR。
推進運營：感知、決策、執行、反饋的閉環。根據目標要求，持續推進，做好過程運營。這個過程運營中，需要動態調整迭代，因此要有科學迭代的管理能力。
說起管人、帶隊，以前領導者多為上傳下達、指揮執行。這是傳統的模式。然而，在多變的環境下，我們做出的指示、計劃都會出錯，需要迭代、改善。那麼誰會發現有錯、誰來解決、誰來迭代改善呢？是團隊里做事兒的員工。沒有領導者能夠自己搞定一切了。新問題、新錯誤往往是領導者也不知道該怎麼解決的。那麼，新時代下的領導者，就需要能夠讓大家在共創中協作，共創中迭代，共創中前進。怎麼做呢？
共創型協作者具備什麼能力，發揮什麼關鍵作用呢？
需要勝任以下幾點：
假設驗證：領導者大思路一定要清晰，在帶隊伍時方向策略要拎得清。一定要知道在探索中，我們的假設是什麼，這是需要驗證的。只有經過驗證，才能放大。領導者一定要跟團隊在此達成共識。
正負反饋：領導者和團隊成員需要信息對稱，快速獲得市場給我們的反饋，不管是正反饋還是負反饋。這些反饋是我們驗證價值的重要依據。為此，領導者需要製造公開透明的信息機制和文化氛圍。
復盤共識：基於正負反饋，領導者和團隊要一起複盤總結，從中提煉出結論。這個結論要與我們的認知相比較，來看我們的認知是對的還是錯的。
認知進化：最重要的是對我們的認知進行確認，如果是對的就明確下來，加大力度去做。如果是不對的，就基於新的認知來做調整。就這樣團隊的認知就進化了，團隊智慧就進步了。我們離正確的結果就進了一步。而在不確定的時代，好的結果就是這樣來的。
團隊每個人平時在忙自己的事情，領導者與之溝通的時候，要善於提問。在開會的時候，要善於通過問題幫助大家共創。這裡給到一個簡單的問題清單，可按此清單問問題：
我們在驗證什麼？如何驗證？
什麼是成立的？什麼是不成立的？
我們學到了什麼？原來的認知是什麼？新認知是什麼？
越來越多的變化，帶來越來越多的新問題，這些問題必須要靠團隊、靠員工自主解決，而不是都等著聽領導的。所以員工如果能自己成長、自己解決問題，在解決問題中成長，那麼團隊就會越來越強。否則，領導者就算累死也解決不了這日益增加的新問題。因此，每一個領導者都需要思考，什麼樣的人才才是能自主解決問題，且能自主解決更大問題的人呢？我如何選這樣的人？能否培養出這樣的人呢？
變化中團隊會碰到新問題、難問題和大問題，尤其是新問題居多。新問題是無法通過組織原有的機制、流程、崗位職責等已有秩序來解決的。唯一的解決途徑，是靠人才。而人依靠原有自己的東西也難以解決，所以需要人的成長。因此，沒有別的辦法，唯有——成長中解決問題，解決問題中成長。
那麼，作為領導者，關鍵兩件事情就是識別人才和激發人才。選人最好選成長型人才。這種人有三個特質：成長思維、責任擔當和結果導向。
成長型賦能者具備什麼能力，發揮什麼關鍵作用呢？
需要勝任以下幾點：
成長思維：智能組織需要人才的底色，也是作為領導者自己需要的底色。
激發員工：定方向、問問題、給反饋。要給員工提要求，明確擔當。用問題激發思考，激發成長。
科學授權：自由度和成熟度匹配。對於成長型人才，要給成長空間，讓他們自主工作、自主解決問題。這就需要一定的授權，要給自由度。但是，絕對的自由是不可以的，會導致不確定性不可控地放大。自由度要與其成熟度匹配，成熟度低的員工還是要收。
認知進化：開放溝通，閉環認知。對新變化、新問題要開放溝通，但定期要一起複盤得失，總結進步。
