时基竞争

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时基竞争(Time—Based Competition)

　　时基竞争是指产品被生产出来，运到市场，并提供给顾客的速度上的竞争。虽然新的制造方法JIT、柔性制造系统、计算机辅助制造等大大提高了企业生产效率，但是进一步提高企业时基竞争力必须加强组织信息流，提高如仓储、运送等物流活动的速度，减少交货、发送时间和响应时间，特别是物流成为获得时基竞争优势的关键。

　　尽管其内在思想逻辑在很多年前便已经为企业所接受，但时基竞争的概念直到20世纪90年代初才真正开始流行起来。这多半要归功于波士顿咨询集团。时基竞争的主要支持者是两位波士顿咨询集团的咨询顾问，乔治·斯托克(George Stalk)和托马斯·豪特(Thomas Hout)。他们在《与时间竞争》一书中号召企业在每一道工序和每一个阶段都要尽量压缩时间。斯托克和豪特写道：“时间是商业竞争的秘密武器，因为由于反应时间导致的优势将带动其他各种竞争优势。在最短的时间内以最低的成本创造最大的价值是企业成功最新的模式。”

　　从更广的范围来看，时基竞争概念的产生是受到了全面质量管理法和其他日本的质量管理理论如适时生产制造法的理论和实践的启发。这些理论认为，在质量体系和思想均到位的隋况下，企业可以做到大规模地生产高质量的产品。而此前西方的观念则是质量和产量是不可兼得的。

　　这最终使思想家们开始考虑众所周知的“企业重组”问题。如果最终企业的生产系统和程序需要进行改良，那么从中心做起好过旁敲侧击。

　　尽管进行保证质量的快速主产并非什么新鲜的概念，但企业日益感受到的加速生产流程的压力却绝对是一个新的现象。作为一项竞争优势，拥有讲求时间效率的生产流程已经成为企业竞争必不可少的因素。

　　产品到达市场的时间已经由过去的次要地位变为企业竞争的主要因素。迈克尔·戴尔更是认为:“在今天的商业环境中，只会有两种企业存在，即高效率的企业和死亡的企业。”3M公司在一次宣布对一个部门进行改组时说道:“我们是一家拥有93年历史的公司，我们有我们自己做事的方法。决不能落后于别人。”从来也没有人听说过3M公司有任何迟缓的举措。事实上，它在效率革新方面屡有收获。该公司在追求效率方面的口号是永远不知满足。它曾说道:“我们过去用四天才能将原材料变成产成品装上卡车，现在我们只用25分钟。但这还不够好。”

　　减少产品的生命周期而加速产品的开发周期意味着速度是最基本的因素。一项新的发明在被竞争者残酷地仿效前只有很短的一段市场机会。例如，照相机的寿命周期只有短短的六个月。由于竞争对手之间积极地仿效对方的新技术和新革新，市场上的相机型号不停地发生着增加。理论上来说，现在所育的产品都可以被快速地复制。过去，人们普遍以为只有绝望卑鄙的机会主义者才会剽窃别人的产品。但事实并非如此。世界上最大的，公司间一直存在着互相仿效的行为。

　　在财务金融领域，任何新的服务项目，无论它是为老年人开设的特别账户还是更加灵活的抵押计划，都可能在瞬间被竞争者仿效。不断地会有新的产品或服务出现来替代或补充已有的产品和服务。例如，英国的Nat West银行在一年的时间内便推出了240种新的产品或新的改进服务计划。这种现象对今天的企业来说已经是司空见惯了。正所谓快速的就是好的。

　　西方的经理在接受时基竞争概念的同时，依然念念不忘传统的成本观念。斯托克和豪特坚持认为,“时间是一种比成本更为有效的管理工具。成本只不过是一种绝缘显示器，一种征候，是在事实已经发生后反映在财务控制账目中的数据而已”。在实践中，时基竞争经常被用作一种降低成本而不是增强竞争力的工具。基于较短的时间意味着较低成本的高效率的理论，时基竞争此时非但没有能够帮助企业形成质量和数量良性循环，反而在无意之间变成了缩减企业规模的推崇者降低成本的动力。