EFQM模型
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EFQM模型(EFQM Model,EFQM业务卓越模型)
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EFQM模型是欧洲大陆使用最广的质量管理架构。
EFQM模型是一个非硬性规定的全面质量管理架构，包括9个原则， 其中5个属于“引擎”（Enablers），4个属于“结果”（Results）。 “引擎”原则指导企业怎么做。 “结果”原则指导企业达到具体目标。 “引擎”导致“结果”，来自“结果”的反馈帮助进一步提高“引擎”。[1]
EFQM模型承认有各种各样的办法达到可持续的卓越绩效。 但是，EFQM同时假定，不管是从绩效、员工、顾客，还是从社会角度来衡量，达到卓越的前提必须是，在有力的领导下，战略决策通过人际合作、资源及流程得到贯彻执行。[1]
全面质量管理（TQM）认为，不应该把质量控制任务留到产品线的终端环节才去做， 如最后生产环节的成品检查。 质量控制应该始于原材料抵达的那一刻起，直到成品离开生产工厂。[1]
目前，愈来愈多的管理者关注业务卓越化管理，而欧洲品质管理基金会 (European Foundation for Quality Management，EFQM)建立的EFQM业务卓越模型简称EFQM模型则给组织提供了一个用于自我业务评价和改进的工具。通过调查企业在此框架下不断努力改进业务运作的实际做法及结果并加以分析。
EFQM模型基本概念[1]
EFQM模型中包含八个主导概念：结果导向，以顾客为中心，领导和坚定的目标，过程和事实管理，人员开发和参与不断学习，创新的改进，发展伙伴关系，公共责任。
第一，结果取决于兼顾并满足所有相关受益者的需要(受益者包括员工、顾客、供应商、社会以及企业的投资人)。
第二，以顾客为中心，顾客是产品和服务的最终裁判人。使顾客忠诚，留住顾客以及获得市场份额都是通过清楚地识别顾客目前的和潜在的需要而得到最优化。
第三，组织中的领导行为创造了清晰一致的组织目标，也创造了使组织及其员工取得优秀的环境。
第四，当组织内部的所有活动被理解并系统地加以管理时，当有关现行运营和有计划的改进等决策是通过使用包括受益者意见在内的可靠信息作出时，组织运行就越有效。
第五，组织中员工的潜能是通过价值分享，相互信任和授权的文化氛围，鼓励员工参与得以充分的释放。
第六，当组织是在不断学习，创新和改进的文化氛围中进行管理和分享信息时，其绩效最优。
第七，组织与其伙伴有互惠关系，建立信任，分享信息并保持一致时，其工作最有效。
第八，对于一个注重公共责任的企业，其组织及其员工的长期利益会得到最好保护。
EFQM模型工具[1]
EFQM模型提供了以下工具：
- RADAR记分矩阵 - 结果（Results）、途径（Approach）、部署（Deployment）、评估（Assessment）、回顾（Review）。
结果 - 考核组织所要达到的目标。 在一个卓越组织内部，其结果将是持续不变的良好绩效，以及积极的发展趋势，通过适当途径实现或超越的各项组织目标。 此外，结果的范围亦明确了组织在经营上、财务上等各相关领域的绩效。
途径 - 考核组织行动计划及其原因。 卓越组织往往有一个可靠的途径来来传达现在及将来对于结果的需求 - 这些途径合乎逻辑、定义准确、流程完备、关注利益相关者的需求，有力支持组织的战略、政策，并与其他途径相互关联。
部署 - 考核组织如何部署这些途径，以及途径将如何展开、实施。 卓越组织将用系统的方法在相关领域施行这些途径。
评估与回顾 - 考核组织相关活动，以对途径和部署进行评估和回顾。 在一个卓越组织内，途径、部署总是置于常规监督之下，根据这些监测和分析达到的结果及持续的学习活动，组织将确定途径的优先顺序、执行计划及改进环节。
- PATHFINDER卡片
Pathfinder卡片是供组织找出改善提高环节的自我评估工具。 其目的是帮助企业通过自我评估发现改进的机会、制定改进计划。 它不是一个记分卡，它包含一系列的问题，用于企业快速自测。 这一工具既可以作为准则也可以作为次准则来使用。
为了深入研究EFQM模型，现将其九个大项及32个子项的内容说明如下：
1）领导
即领导者们如何促成任务和远景目标的实现，开发长期成功所需要的战略，并通过适当的行动和行为予以实施，领导个人参与以确保发展和实施组织的管理系统。它包括：
（1）领导者提出任务、远景目标和价值观，并且在优秀文化方面起模范作用；
（2）领导亲自参与确保组织管理系统的开发、实施和不断改进；
（3）领导参与接触顾客、合作者和来自社会的代表；
（4）领导激励、支持和重视组织员工。
2）战略与策划
即组织如何通过以受益者为中心的清晰战略，并由相关的方针、计划、目的和过程支持，来实现组织的任务和远景目标。它包括：
（1）战略与策划要以现在和将来的需要，以及受益者的期望为基础；
（2）战略与策划要以有关的绩效衡量、调查、学习和有关创新活动的信息为基础；
（3）战略与策划的开发和更新；
（4）战略与策划通过一个主要过程框架展开；
（5）战略与策划的沟通和实施。
3）人力
即组织如何在个人、团体和组织高层上管理、开发和释放员工的知识和潜能，把各种活动加以计划来支持方针与策略和过程的有效运行。它包括：
（1）人力资源的计划、管理和改进；
（2）员工知识和能力的识别、开发和保持；
（3）员工参与和授权；
（4）员工与组织之间的对话；
（5）员工获得奖励、重视和关心。
4）合作关系和资源
即组织如何计划和管理其外部合作关系和资源来支持其方针与战略和过程的有效运行。它包括：
（1）外部合作关系的管理；
（2）财务的管理；
（3）建筑物、设备和材料的管理；
（4）技术的管理；
（5）信息和知识的管理。
5）过程
即组织如何设计、管理和改进其过程来支持方针与战略，使顾客和其他受益者完全满意和增加价值。它包括：
（1）过程的系统设计和管理；
（2）过程的改进。按需要通过创新使顾客和其他受益者完全满意和增加价值；
（3）根据顾客的需要和期望来设计和开发产品和服务；
（4）产品和服务的生产、传递和售后服务；
（5）顾客关系管理和扩大。
6）顾客结果
即就外在顾客而言，组织要取得什么成果。它包括：
（1）感受的测量；
（2）绩效指标。
7）员工结果
就员工而言，组织要取得什么成果。它包括：
（1）感受的测量；
（2）绩效指标。
8）社会结果
就地区、国家和国际社会而言，组织要取得什么成果。它包括：
（1）感受的测量；
（2）绩效指标。
9）主要绩效结果
就计划的绩效而言，组织要取得什么成果。它包括：
（1）感受的测量；
（2）绩效指标。
总体来说，EFQM模型中包含八个主导概念：结果导向，以顾客为中心，领导和坚定的目标，过程和事实管理，人员开发和参与不断学习，创新的改进，发展伙伴关系，公共责任。
结果取决于兼顾并满足所有相关受益者的需要（受益者包括员工，顾客，供应商，社会以及企业的投资人）。
以顾客为中心，顾客是产品和服务的最终裁判人。使顾客忠诚，留住顾客以及获得市场份额都是通过清楚地识别顾客目前的和潜在的需要而得到最优化。
组织中的领导行为创造了清晰一致的组织目标，也创造了使组织及其员工取得优秀的环境。
当组织内部的所有活动被理解并系统地加以管理时，当有关现行运营和有计划的改进等决策是通过使用包括受益者意见在内的可靠信息作出时，组织运行就越有效。
组织中员工的潜能是通过价值分享，相互信任和授权的文化氛围，鼓励员工参与得以充分的释放。当组织是在不断学习，
创新和改进的文化氛围中进行管理和分享信息时，其绩效最优。
组织与其伙伴有互惠关系，建立信任，分享信息并保持一致时，其工作最有效。
对于一个注重公共责任的企业，其组织及其员工的长期利益会得到最好保护。
企业卓越模式，是依据上述八项转化成可执行与评审的九大项品质奖评审项目，内容分成32个小项。九大项中，前五项是属于实施的部分（Enablers），占50%，后四项属于成果部分（Results），也占50%。实施的部分指导企业怎么做。 结果指导企业达到具体目标。 实施导致结果，来自结果的反馈帮助进一步提高实施。
RADAR理念是EFQM模型的核心要求，它共有四个方面的要求：
结果：应有正面的趋势稳定的表现，目标要恰当且被实现或超越。将结果与其他的相比较。确定结果与方案的相关性。结果的范围覆盖全部相关领域。
方案：计划和开发一系列协调的方法去实现目前和将来需要的结果。对于一个方案，要问：具体的结构内容是什么？为什么这么做？一个好的方案，应该包含被很好定义和开发的流程。应关注干系人的需求，应与战略和其它流程协调。
展开：用一个系统的途径去下达这个方案，并彻底执行。
评估和重审：在分析和监督已取得的成效和持续学习活动的基础上来评价这个方案的效果及方案被展开的程度。根据确认的结果来计划、实施改善行动。在评估方案结果和方案执行程度两方面，组织应有定期的测量和学习活动。并用所得结果来修改计划和执行改善活动。
PDCA计划循环法来分析RADAR理念。
“PDCA 计划循环法的基本原理，就是做任何一项工作，通常都是先有设想，并通过计划表达出来；然后按照计划规定去执行、检查、改善；最后通过工作循环，提高水平。这是做好一切工作的一般规律。”
通过对照PDCA和RADAR，容易发现，两者都包含计划、执行、检查、改善的过程，都强调持续改进，通过循环，不断提高。
所不同的是，RADAR对计划、执行、检查、改善过程则有更高的要求。对计划的方案，要求包含被很好定义和开发的流程。应关注干系人的需求，应与战略和其它流程协调。对方案的执行，要求用一个系统的途径去展开，并保证全面执行。在检查阶段，则不仅检查方案的效果，而且要检查方案的展开情况，是否在所有相关领域都得到展开。对于改善活动，强调了应有定期的测量和学习活动。并用所得结果来修改计划和执行改善活动。
另外，RADAR 对结果的检查则提出相当严格的标准：与战略相符；应有正面的趋势和稳定的表现；目标要恰当且被实现或超越；将结果与对手的比较；确定结果与方案的相关性；结果的范围覆盖全部相关领域。
所以说，RADAR是对PDCA的提升。它可以作为一个方法去指导企业进行计划、执行、检查和改善，也可以作为一个评估工具去检查企业各项活动的成熟程度。
EFQM模型的案例分析[2]
依据对上海企业质量管理状况的问卷调查,按EFQM检验各因素的权重结构,进而发现中国企业质量管理活动的重点和差异点,为政府和企业战略决策提供支持。通过了因子分析、因子得分分析和Bootstrap方法得到了必要的数据。分析显示上海企业的质量管理要素的权重分配(见下图)。它与欧洲质量奖模型的权重结构是不同的。
由于水平指标要求能很好地反映质量管理状况,要素的权重越大说明这一要素与水平指标的关系越密切。从上海企业质量管理实践的质量管理的权重结构,可以了解企业对各个要素的关注和实践程度。
首先,对于动力部分和结果部分的权重分配,实证研究的结果是570∶430,EFQM的比例是500∶500,上海企业重视动力部分要素,因而它的权重大于结果部分,企业可能认为通过动力要素的启动,可以使企业获得更好的质量管理水平。实施结果需要其他动力因素的促进,而企业在动力因素上的努力,也是随着一些新观念刚刚起步,对结果不能马上产生效应,但从长期目标来看,这种作用将是明显的,所以用动力部分的要素评价企业质量管理实践也是非常必要的在动力部分,可以发现各要素被关注的程度比较平均。这样的权重结构可以验证如下论点:
①国内的全面质量工作已经开展20多年,各个企业从领导意识上都比较重视质量管理工作;
②随着中国融入国际市场,很多先进的管理理念进入国内企业,如人力资源管理、供应链管理、战略管理、顾客关系管理、企业形象等,企业的战略必然调整,导致企业关注并加强战略策划;
③领导与政策战略、人员管理及伙伴与资源之间关系密切(见下图),很难把他们分割开,这使得这些指标的权重分配比较均匀;
④在质量管理过程和控制上,国内企业开展较早,应用广泛,非常重视生产过程这个中间环节。
在结果部分,对顾客满意和社会影响的关注程度略高于对人员满意和实施结果。目前企业很重视企业的外部形象问题,驱动企业关心顾客满意和社会影响,以增强企业的竞争能力。使人员满意的内部形象问题也受到企业较多关注。而实施结果的关注相对少些。企业可能形成了这样的认识,做好动力部分要素的工作,并解决好企业内外部的问题,就能提升质量管理的实施效果。
EFQM的权重是根据世界级公司的优秀经验制订的,为企业成功提供了模式和途径。实证结果显示在过程管理(-30),顾客满意(-81)和实施结果(-59)上,同EFQM差别较大。而这正反映了目前国内企业管理方面的不足。应对顾客满意过程管理驱动和保证实施的效果,给予足够的重视。
通过以上分析可以看到,目前企业的质量管理实践正以动力要素和内外部满意作为驱动力,以达到期望的实施结果。而企业在关注动力要素和内外部满意的同时,应了解要素间的联系,系统而不是孤立地实施管理工作,以提升企业管理的质量。进一步的研究方向在于持续跟踪企业的质量管理实践,把握企业质量管理活动关键要素,并研究要素间的联系,与国际企业进行比较研究,为中国企业的质量管理战略提供依据。
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