美国高明公司

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　　GARMIN公司（NASDAQ: GRMN）总部座落在美国的Kansas, 是目前世界上最大的导航型GPS生产的专业厂家。GARMIN公司在这一领域所取得的非凡成就及所做的巨大贡献是有目共睹的。GARMIN公司通过其遍及全球的代理商，维修中心，销售及技术支持人员等不断反馈的市场信息，凭借自己的各项GPS专利技术，最先进的电子技术的应用，以及对各行业用户使用特点的深刻认识，使GARMIN公司的产品在各方面性能指标上已远远领先于同行业伙伴。

　　GARMIN公司时时体会着这种感觉，并努力用其产品来保证您及您的飞机实现上述和更多的要求。由于技术上的实力和在航空领域的丰富经验，因其产品的良好使用性能，高可靠性，而广受使用者的青睐。无论是超轻型飞机、多用途飞机、直升机、大型客机，或者是各类军用飞机，您都将惊喜的发现GARMIN有一种产品适合您的要求，并且正是您所需要的最佳方案。

　　GARMIN是专业GPS公司，航空GPS导航的先驱，全球每三架飞机中就有一架装有GARMIN航空GPS。目前，大量国外飞机制造公司已经选用了 GARMIN的GPS和航电设备。在国内，由于GARMIN航空GPS操作简单，使用方便，已经广泛用于各轻小型飞机、直升机，如Y-5、Y-5B、初教 -6、小松鼠、罗宾逊、米-8、米-171等等，国内用户遍及各通用航空公司、航空运动学校、航空俱乐部、飞行协会以及个人飞行爱好者。所涉及的行业包括护林防火、飞播造林、紧急救援、空中旅游、航空摄影等各行各业。

　　GARMIN产品产品主要分为GPS产品和航电产品，而GPS产品又分为手持型GPS和机载型GPS，机载型GPS根据提供给飞行员一个按照其功能可以划分为VFR（目视飞行规则）和IFR（仪表飞行规则）两类。

　　正如GARMIN公司的负责人所讲：我们取得现在的成绩，不是仅靠兢兢业业的敬业精神，快速优质的售后服务，在今天的市场上，要想继续保持这种优势，更要全身心的倾注于产品技术，性能，功能的领先，并且要永远领先一大步，永远！

　　Garmin公司采用全球化自主生产策略成功控制供应链

　　全球定位系统(GPS)设备制造商Garmin International公司在GPS领域取得巨大成功，很大程度源于它一直坚持采用自主生产的策略，而并没有盲目跟随目前在行业里大肆流行的外包策略。

　　与其它消费电子领域相似，GPS领域的厂商众多，竞争激烈，且产品价格非常敏感。由于GPS接收器技术门槛较低，新的竞争者不断涌入，老牌厂商的地位受到挑战。因此，从传统的角度来看，主要厂商应该把大部分业务外包出去，以尽可能地降低成本。但是在这一领域最大的制造商Garmin却不这样认为，相反，它认为利用自己的制造与工程资源从事制造业务是公司的一大战略优势。

　　当大多数竞争对手将产品交给合同制造商生产时，Garmin却更加突出其垂直整合制造的特点，并没有将制造业务外包给他人。“人们经常问Garmin何时会将业务外包出去，”Kansas City Capital的分析师John Braatz表示，“但到了最后，我们发现该公司库存水平还没有那些采用外包策略的公司高。”Garmin的供应链控制得非常成功，高库存周转率使其有能力向研发活动投入大量资金,开发出更多的创新产品。

　　覆盖全球的制造工厂

　　在垂直整合制造策略，Garmin的目标是实现真正的全球化制造。比如，它在中国台湾地区拥有一个24.9万平方英尺的工厂，生产车用仪表板接收器和面向徒步旅行者的手持接收器，到2003年底，Garmin这家工厂的雇员达到975人。

　　Garmin公司用于私人飞机的航空电子设备则是在美国堪萨斯城一个24万平方英尺的工厂内生产的，该厂有997名员工，目前正在增建50万平方英尺以上的生产设施。Garmin的高层管理者表示，在美国制造的航空电子设备更容易通过联邦航空局(FAA)的认证。

　　它在堪萨斯城还有一个2.5万平方英尺的飞机修理库，用于开发和测试航空电子产品。此外，Garmin还在美国俄勒冈州设有一个5.2万平方英尺的工厂从事航空电子业务及飞机修理业务，并在英国建有一个2.8万平方英尺的分销仓库。

　　Garmin公司的首席执行官Gary Burrell表示，在全球各地拥有自己的制造厂最大好处是它们只对Garmin负责，会把公司的最佳利益放在心上。

　　但是，由于工作分布在中国台湾和美国不同地区，给物流和业务规划造成了一定的问题，特别是沟通方面的问题。不过，Burrell认为这一问题并不严重。“我们在台湾地区的工厂拥有优秀的工程师和采购专家，他们能够与在美国的同事密切合作，为同一个目标而努力。”他表示。

　　内部生产的优势

　　Garmin 的成功秘诀在于通过自主生产跟上技术发展步伐。该公司运营主管Brian Pokorny认为，尽管有时将产品交给合同制造商生产会更有效率，但是OEM公司如果不投资建厂和开发技术，那么最终将会在这个领域中落伍。他提醒说： “别忘了当你使用EMS公司的时候，你是在与另一家想赚钱的公司打交道。”

　　Garmin的显示器业务可以很好地说明其自主生产的策略。最初，Garmin主要通过购买方式获得显示器模块，但在发现这一块业务的重要性之后，Garmin决定将这项技术拿到公司内部。它通过收购获得显示器业务，然后对其加以改造，使其满足各种产品的具体要求。从外购转入内部生产，Garmin提高了对市场需求变化的响应能力。“使用内部生产，改变生产计划变得容易许多。但如果使用合同制造商，做出调整则困难许多。”Pokorny说。

　　模块式设计降低制造成本

　　采用模块设计降低生产成本是Garmin推行自主生产策略获得成功的原因之一。Garmin经常在产品生命周期内对其进行重新设计，以减少元器件数量，降低采购成本。“多数人不会注意到有什么差异，但实际上我们有些产品已经重新设计了6~7次。”Pokorny说，“我们不断地重新评估处理器等关键器件和其它器件，迅速地重新设计，以降低采购成本。”

　　由于制造与工程业务都在内部进行，因此对于Garmin来说，产品的重新设计和在生产方面的调整相当容易。“如果我们的某个车间遇到生产中的质量问题，我们的制造人员只需步行20英尺就可以与工程师进行讨论，”Pokorny表示，“如果生产线出现问题，工程师能在几分钟之内赶到。但如果使用外部供应商，就不可能做这点。”

　　当Garmin推出新型的产品时，其美国堪萨斯州工厂的工程师一般会到中国台湾地区的工厂，花两个星期检查产品的试产情况。Garmin发现，这种工程与制造部门紧密互动对于缩短产品设计与生产部署之间的时间大有帮助。

　　此外，Garmin还在生产线上采取连续流方法，员工都受过交叉岗位的培训，能够根据需要从事多种生产任务。内部制造策略使Garmin的生产非常灵活。“比如我们接到一笔订购500个产品的订单，如果是外包给EMS制造，它们通常只接受批量达到10,000个的订单。”Pokorny说，“但我们就可以接受上述订单，我们灵活的生产方式可以保证生产小批量的产品，并获得利润。”

　　为提高制造效率，Garmin还将其MRP系统从SSA的老产品向甲骨文的电子商务套件过渡。新系统于去年投入运行。“以前，我们在不同地区的工厂使用不同的系统，这些系统之间不能相互对话。”Pokorny表示，“但现在，我们构建了统一的信息平台。当美国的工厂发生改变时，中国台湾工厂的人员能很快看到相应的变化。”

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