韦尔奇的FORCE管理模式

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韦尔奇的FORCE管理模式、韦尔奇式管理（Jack Welch＇s Management）

　　 “奇式”管理是由通用电气公司前CEO韦尔奇提出的一套管理方法，可用一个简单的英文单词“力量”FORCE来代表。

　　 FORCE是“Flexible”、“Organizational”、“Result-Odentated”、“Communication”和“Education”五个单词的首写字母。其中：

• F代表弹性(Flexible)；
• O代表条理(Organizational)；
• R指的是以“结果”导向(Result—Odentated)；
• C是沟通(Communication)；
• E代表教育(Education)。

　　在一般人心目中，韦尔奇属于“铁血宰相”型的经理人。这类经理人通常一意孤行，不大会改变主意。事实上，韦尔奇的经营理念常常会因主观环境的改变而改变。最有名的例子是韦尔奇对策略计划和全面品管看法的转变。

　　当“全面品管”一词当红的时候，韦尔奇对其价值相当怀疑。后来韦尔奇有一个朋友,也是一家大公司的老板，谈了他利用摩托罗拉的六西格玛(Six Sigma)品管观念，来改进自己公司产品的经验。

　　所谓六西格玛，是指在100万次生产或服务作业中的瑕疵率不超过6次。当时GE的瑕疵率大概在3~4个左右，但当韦尔奇的朋友为“GE”的高层主管做了次演讲后，虽然那时韦尔奇因开刀住院而失掉听这次演讲的机会，但他从善如流，改变了原来的想法，全力推动品质改革。韦尔奇见贤思齐，以“不惜以今日之我，挑战昨日之我”的弹性思考能力，作为他管理模式的基础。

　　韦尔奇本人学工程出身，是伊利诺大学的化工博士。在管理上,他将一年该做的大事安排得极有条理。每年1月初，和全公司500位高层主管到佛罗里达州去开全年营业计划决策会议。3月的时候，和公司最高层的30位主管在GE训练中心开主管会议，主要目的是检验年初所订计划的进度并交换意见。

　　每作的4月和5月，韦尔奇会到GE各主要分公司或部门与公司3000位经理人见面。用手上完整的资料，亲自评估各经理人的表现。同时，将员工意见意见表寄出，以便进一步了解员工的需求。

　　6月召开年中最高层主管会议，地点仍在哈德逊河畔的训练中心。6~7月，和GE部门主管在总部商讨 3 年计划。

　　第三季最高层主管会议在 9 月召开。

　　10 月，与公司前 140 位上管，在训练中心商定第二年年初佛州会议注意的事项。

　　10~I1月，最高层主管预算和人力资源评估会议。

　　12 月，第四季最高层主管会议。

　　如果韦尔奇不是一个有组织、有条理的人,不可能在这么紧凑的会议中,得到预期的效果。如果得不到预期的效果，这些会议只会劳民伤财，浪费公司资源。

　　韦尔奇重视“底线”和结果是有名的。当年他新官上任三把火，公开宣称凡是不能在市场维持前两名的实业，都会面临被卖或被裁撤的命运。裁起员来，韦尔奇绝不心软。

　　很多GE的员工抱怨韦尔奇的要求太严。无论在生产上打破多少纪录，书尔奇总嫌不够。员工就像柠檬、被书尔奇把汁都挤干了。

　　很多年前，有一位GE的中层主管在韦尔奇面前第一次主持简报，由于太紧张，两腿发起抖来。这位经理也坦白地告诉韦尔奇:“我太太跟我说，如果这次简报砸了锅、你就不要回来算了。”在同程的飞机上，韦尔奇叫人送一瓶最高级的香槟和一打红玫瑰给这位经理的太太。韦尔奇的便条写道:“你先生的简报非常成功，我们非常抱歉害得他在最近几个星期忙得一塌糊涂。”任何一个好的领导人，都应该懂得用“胡萝卜加大棒”的原理去获得一个好的结果。在这方面，韦尔奇是其中高手。

　　韦尔奇最成功的地方，是他在GE公司建立起非正式沟通的企业文化。公司上下，包括书尔奇的机和秘书，以及工厂的工人都叫他“杰克”。韦尔奇最擅长的就是提起笔来写便条和亲自打电话。

　　曾经有一个在韦尔奇手下的经理人，因为不愿女儿换学校而拒绝韦尔奇对其调职和升官。韦尔奇知道后写了一张使条给他:“比尔，你有很多原因被我看中，其中一点就是你与众不同。你今天的决定更证明了这点...祝你合家安康、并能继续保持生涯规划的优先次序。”你想当比尔收到公司大老板的亲笔信时,会有什么感想? 韦尔奇对员工的关怀，从主管和下属的关系,升华为人与人之间的关系。这种非正式的沟通，实在是最好的沟通。

　　书尔奇常常“微服出游”和总部外的员工见面。他最常引用的例子，就是要人家拿出开“杂货店”的心态来经营GE，杂货店的特色是顾客第一,要的货都有，价钱公道，店员没架子，随到随见，没那么多繁文缛节，这些就是韦尔奇奉行的非正式沟通的精髓所在。

　　韦尔奇管理模式的最后一点，就是他极其重视员工的在职训练和教育工作。GE的训练中心在书尔奇任执行总裁之前，只是公司用来对那些没升官的人聊表慰意、送去充电的地方。韦尔奇虽没有在那里受过训,但当掌权之后,将此训练中心的地位大大提高,变成公司重要干部的培训之地。训练中心的课程，和GE公司长短期规划密切配合。书尔奇视去中心授课和与学员闲聊为乐事，而GE员工也视能赴训练中心镀金为鲤鱼跃龙门的机会。

　　GE公司每年在员工在职训练上的费用不止亿万，而事实上GE也不可能留住所有精心培的员工。今天美国很多大公司的高层主管就来自GE。从长远看,书尔奇绝不会光为了替别人做嫁衣裳，而忽略公司内部的培训。

　　一、韦尔奇式绩效考核方法

　　GE(通用电器公司)以几乎令人不可想象的速度持续成长了几十年，创造了企业发展史上的奇迹。全世界的企， 家都在探索GE成功的秘密，学习GE前CEO杰克·韦尔奇更是中国企业界的时尚。韦尔奇称为创造了伟大组织的活力曲线和末尾淘汰制成为全世界企业界。包括咨询公司追捧的对象。

　　韦尔奇极力提倡在组织中对员工绩效进行坚决的区分，主张和坚持实行末尾淘汰制。

　　每年，韦尔奇要求每一家GE公司为他们所有的高层领导人员分类排序，要求他们必须区分出哪些人是最好的(2)％(A类)，哪些人是中间大头的70％(B类)，哪些人属于最差的10％(C类)，要求提出这些人的姓名、职位和薪酬待遇，表现最差的员工通常要被淘汰。

　　韦尔奇认为．进行区分并不总是准确无误，也可能错失几个明星或后起之秀，但造就全明星团队的可能性大大提高。韦尔奇认为这是建立一个伟大组织的全部秘密。年复一年，强制区分使得门槛越来越高，从而提高了整个组织的层次。这是世界500强企业中有170多家企业的CEO来自GE的原因。

　　韦尔奇认为，20％的A类员工必须具有GE领导能力的4E+P，如下：E(energy)：精力；E(energize)：激励他人的能力；E(edge)：决断力；E(execute)：执行力；P(passion)：激情。

　　韦尔奇的活力曲线得到公司奖励制度的支持。提高工资、股票期权和职位晋升是奖励的主要内容。韦尔奇认为，A类员工得到的奖励应该是B类员工的二到三倍。对B类员工，每年也要确认他们的贡献，给予奖励。对于C类员工．什么都不应当得到。

　　杰克·韦尔奇指出．活力曲线之所以在GE发挥作用．是因为韦尔奇团队花了10年时间在GE建立起一种绩效文化。在这种绩效文化里，人们可以在任何层次上进行坦率的沟通和回馈。坦率和公开是这种绩效文化的基石 韦尔奇并不主张在不具备这种绩效文化基础的企业组织强行使用活力曲线。

　　即使在美国这样一个民族性格以直爽著称，整个社会崇尚个人奋斗和相互竞争的社会文化氛围中．实施活力曲线也不是一件容易的事情，尤其是经过几轮区分和末尾淘汰后，绩效非常差的人都已经差不多被淘汰．组织中留下来的人看起来都非常优秀．各级主管主观上已经比较困难再将部下区分出A类、B类和C类。许多主管不忍心将并不差的员工放入C类即将要被淘汰出局的10％中。

　　对不愿做员工绩效区分的管理人员，韦尔奇采取的强硬做法一是停发整个公司或部门的奖金，直到做出区分为止；二是把执意不愿意做区分的管理人员放入C类，淘汰掉。

　　韦尔奇敏锐地发现，理论上非常完美的3600考核．作用其实非常有限。刚开始推行3600考核时，经理人尚能按照真实情况对同级打分，但不久．经理人之间都会互打高分，落一个“皆大欢喜”的结局。所以，韦尔奇主张只有在非常必要的情况下才使用3600考核。

　　总而言之，韦尔奇式绩效考核方法的基础是建立绩效文化．在企业中首先形成坦率和公开的文化氛围。在此基础上，对各级员工绩效坚决区分，在将军中拔出矮子，淘汰相对较差的10％ 。对不同绩效的员工实行不同的奖励方案。

　二、非韦尔奇绩效考核方法

　　戴安芬(Triumph)公司是驰名世界的生产和销售高档女式内衣的跨国公司。有一百多年历史。戴安芬中国公司经过摸索，开发出一套适合中国本土历史文化传统和中国人心理特征的绩效考核方法，突破了韦尔奇式考核在中国本土的局限性。有效地消除了非合作和搭便车两种行为，我们将其称为非韦尔奇式绩效考核方法。以下是该方法的主要内容：。

　　1．基本工资分级。戴安芬中国公司在广州市的各大零售店共有22个销售专柜，公司根据专柜所在零售店的销售量和在广州市内的影响力分为AA、A、B、C、D五个等级。将最好的促销员派往AA级专柜。促销员月收入为基本工资加销售提成。五个不同级别专柜的促销员的基本工资差别非常大。最好的AA级专柜促销员的基本工资为D级专柜促销员基本工资的3倍一4倍。

　　2．特殊的“大锅饭”。在广百百货北京路旗舰店，戴安芬公司专柜共8名促销员，由1名专柜柜长负责管理。在专柜销售过程中，一般每班为3人。由于高档女式内衣在销售过程中，促销员要给顾客试穿，有时要去仓库去货，离开专柜。如果其他促销员不进行配合，继续陪着顾客，顺客往往会走掉。或到其他品牌专柜去买东西，该开的单就由此跑掉。因此，戴安芬公司非常强调专柜促销员在销售过程中的团队合作精神。促销员从自身的工作实践中也体会到团队合作精神好，专柜的团队销售业绩就高，否则，销售业绩就会下降。

　　为保证专柜促销员在销售过程中充分合作，该专柜的月度销售提成，总计起来后放在一起，由8个促销员平均分配。这个看似非常不合情理的“大锅饭”式的销售提成分配方式。使促销员有了帮助其他促销员完成交易的动力，因为所有的促销员都清楚地知道，其他促销员完成的这笔交易的销售提成自己也有份。这种机制的设立，提供了专柜促销员通过合作提高团队销售业绩的动力。

　　3．个人业绩排行榜。戴安芬公司并非只单纯计算团队销售绩效和采取大锅饭式的销售提成分配方式，公司同时对个人销售业绩进行记录。一般而言，凡某个促销员首先打招呼的顾客开单后的销售业绩归该促销员所有。对每个促销员开单业绩在月末进行统计，然后从高到低进行排列。公司对业绩最好的促销员进行奖励。对业绩最差的促销员。则要进行业绩面谈，了解其中的原因，提出改进的措施。

　　个人业绩排行榜一方面对业绩最好的促销员是一种激励。使其感到脸上有光，同时使排行榜最末的促销员，感到无形的压力，从而激发其甩掉倒数第一帽子的动力。

　　4．动态升降级机制。戴安芬公司在广州市的22个专柜的各等级专柜促销员的基本工资差距较大，形成一个阶梯状的落差体系。这种体系下，低等级的专柜促销员，具有非常强烈的动机去向高等级的专柜去攀升，而高等级专柜的促销员则非常害怕自己从高等级专柜被降到低等级专柜。因为一旦降级，基本工资将随之降低。

　　高等级专柜的促销员存在被低等级专柜优秀促销员抢走饭碗的压力。

　　如果一个促销员连续3个月一4个月销售业绩都列排行榜倒数第一，对这个促销员降级的处理不可避免。

　　戴安芬中国公司在中国本土的促销队伍管理中实施了这种看似相互矛盾，但实际非常有效的考核方法，使戴安芬的促销团队一直都具有比较好的团队合作精神，同时，保持每个人的工作主动性，其销售业绩一直处于稳步上升状态。

　　韦尔奇式的绩效考核方法，在GE能够发挥作用源于其强大的绩效文化基础。在没有绩效文化基础和中国传统文化影响深厚的中国本土企业中，韦尔奇式的绩效考核方法往往出现了水土水土不服的情况。

　　为了使绩效考核成为绩效改善的助推器而不是绩效的破坏者．有必要探索适合中国本土文化的绩效考核方法．即所谓的非韦尔奇式绩效考核方法。这种方法鼓励发扬合作精神，让人们看到合作可以带来绩效，合作可以给大家带来利益。

　　如果一个企业一直在倡导合作精神，但在利益分配上却只计算个体业绩，不计算团队业绩，其结果只能导致团队内部合作精神的瓦解，甚至团队成员之间进行恶性竟争。非韦尔奇式的绩效考核有效避免了这种情况的发生非韦尔奇式的绩效考核方法是一个既鼓励团队成员合作精神，又防止搭便车现象发生的本土化的绩效考核方法。

　　非韦尔奇式绩效考核方法使每个团队成员都有相互配合以提高团队绩效的动力．又提供了提高个人绩效的动力。

• 便条式管理