跨国公司人才本土化

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　　跨国公司人才本土化是指跨国公司的国外子公司利用东道国的人力资源，使其成为企业员工的主体。人才本土化是海外跨国公司在经营产品研发品牌管理等方面本土化战略的基础，也是跨国公司的海外企业与东道国的本土企业争夺竞争优势的重要措施。

　　跨国公司人才本土化的目标是要达到全球经营利润最大化，而它在实践中表现出很多优于其他人事策略的优点，具体表现为以下几个方面：

　　第一、提高企业的国际化形象，增强子公司所在国的信任感。

　　如果大量的所在国人员进入跨国公司的当地子公司担任管理工作，他们一般会带着本民族的感情，必将使跨国公司执行任何损害所在国利益的行为受到遏制。同时，跨国公司摈弃民族偏见的做法，也将会取信于所在国政府和人民。公司经营的高度透明化，也将树立起自己的国际化形象。

　　第二、避免因文化差异造成的经营管理上的损失。

　　戴维·A·利克斯认为："凡是跨国公司的失败，几乎都是因为忽略了文化差异所招致的结果。"有人认为由于这些原因导致失败的比例为25%－40%。而人才的本土化战略则能在很大程度上克服这方面的不足。另外，实行人才本土化战略能降低经营成本，使跨国公司明显获利。在通常情况下，派往国外的管理人员，公司必须投入大量经费，进行较长时间的全面深入的有关知识的培训。同时，这些外派人员还要享受高额的津贴和补贴、母国与驻在国之间的往返差旅费用等。直接聘用子公司所在国人员，一方面免除了上述支出，另一方面可以充分利用所在国低工资的优点，以远远低于母国公司工资标准却明显高于所在国水准的工资，吸引高质量的人才。再者，由于采用人才本土化战略，最大限度地消除了文化上的隔阂，增强了公司与所在国政府打交道的能力。

　　第三、在一定程度上保证了公司管理人员的相对稳定。

　　母国人员进入异国工作，由于文化差异、家属不适应等而造成的思想上的不稳定，有时会造成管理人员在所在国履行管理职责半途而废；母国管理人员也经常会遇到跨国提升的机会，这些都会影响管理人员的稳定。在东道国当地招聘当地管理人员则会减少这种负面影响。人才当地化战略对跨国公司来说，带来的利益显然不止以上诸点。但是人才本土化战略同其他战略一样是利弊互见，长短并存的。从理论上来说，在跨国公司的人事战略中，人才的国际化战略应该是最为有效的。因为它不考虑管理人员的国籍，而只从能力的角度出发，在全球范围内合理调配和使用人力资源，更符合日益发展起来的全球战略需要。但在实践上，由于许多子公司的所在国要求雇用当地人员担任管理人员，并通过国家干预的方式来实现这一要求，这样就使实行人才本土化战略带有一系列难以克服的弱点。一是要使管理人员国际化，跨国企业必须在很大的地理范围内分散招聘人员，必须对雇员进行语言和文化方面的培训，并对管理人员及其家属在不同国家间作调动，这样就可能使实行这一战略的费用较高。二是这种战略要求跨国公司在人力资源管理上实行高度集中的控制，从而限制了各地区经理在用人方面的自主权。

　　1、人才的获取

　　跨国公司当前在中国所需要的人才，一般有两方面的要求，一是要掌握国际战略管理和商贸规则，二是要熟悉中国国情、商情和人情。目前跨国公司管理人才本土化有三种选择：一是聘请在西方发达国家留学的中国留学生；二是聘请与中国内地文化比较接近的港、澳、台的职业经理人；三是成长起来的中国本土人才。港、澳、台职业经理人作为东西方管理文化的连接者，在跨国公司初期人才本土化策略上成为首选，但随着中国对外开发程度的加深，有着丰富国外生活经历、富于创新、视野开阔的“海归派”优秀人才也受到青睐。当前，基于长期人才战略的考虑，跨国公司把人才本土化的目光还投向了高等院校。近年来，著名跨国公司如西门子、摩托罗拉、通用等纷纷到国内著名高校进行招聘活动，经过两至三年的工作锻炼，这些年轻的应届大学毕业生有的已迅速被提升为公司管理中层。至于人才获取的途径上，则既有正规的招聘和内部培养，也有通过猎头公司物色“挖角”等方式，方家平（2001）指出：近来跨国公司在人才本土化上频出新招，如设立研发机构、培养幼苗、并购求才等措施，需引起有关方面重视。

　　2、人才的培训

　　跨国企业对员工的培训非常重视，实践也证明，培训是跨国企业实现人才本土化的最重要途径，主要内容是针对本土化人才的胜任力培训和跨文化适应力培训。胜任力培训主要针对管理方法、技能、技术等方面的培训。员工一旦进入外企，对于公司产品的技术特点、行业特点以及经济环境的认知及基本业务常识、经营常识和自我管理能力都应得到培训和提高。因此，目前许多跨国公司在聘请本地人才后一般先将本地人尽量派到国外总部培训实习一段时间，然后再回到国内子公司工作。如三洋中国公司每年都要选派厂长和主任级干部去日本三洋研修中心接受培训。为了更好地实现人才本土化，许多跨国公司还在本地建立了培训基地。如爱立信公司早在几年前就成立了爱立信中国学院，开办了多项长短期的课程及活动。跨文化培训是实现跨文化融合的一项基本手段，其基于文化移情对他文化的理解。其培训的对象重点为二类人员：一是来自母国的管理人员，二是来自东道国的管理人员。对母国管理人员的培训重点包括对东道国环境、文化的了解，语言的学习，文化敏感性训练及现场体验等内容。对本土化人才培训的重点在于对企业文化的学习和理解，以促进当地员工对公司经营理念和习惯作法的了解，维持组织内良好人际关系，保持企业内部信息流的畅通及决策的效率。其培训的主要内容包括：对异文化的了解，提高异文化的适应能力以及文化沟通技巧等。

　　3、本土人才的留任

　　相关研究表明，跨国公司在华人才本土化面临的最大困境是人才的高流失率。因为中国高层次管理人才的稀缺，导致不少经过培训后的本土化人才被其它跨国公司通过猎头公司挖走，从而影响了公司对本土员工培训的信心和工作力度。如何留住合格的管理人才，跨国公司各有高招。有的与本土人才签订长期合同；有的通过保持比市场平均薪酬更高的薪金和福利待遇来吸引本土人才；有的为本土人才提供培训和发展机会，尤其是利用职业生涯设计以吸引优秀本土人才加盟；而部分跨国公司已经提出了在中国股市上市的规划，其中重要目的就是通过员工持股，达到员工尤其是核心人才，长期为公司效力的目的。

　　4、人才本土化的长期策略——文化融合

　　跨文化融合是跨国公司成熟的真正标志，也是管理人员本土化的长期目标。正如德鲁克指出：跨国公司应该使自己的跨文化性成为一种长处……而在管理结构、管理职务和人事政策上完全超越国家和文化的界线既不可取，也不可能，真正需要的是互相决定的各种需要和要求之间求得一种浮动的平衡。文化融合是解决跨国公司本地化障碍的长期对策，其必须通过人力资源的一系列整合同化措施才能最终产生效果。整合是指跨国公司主动组合内外部资源，在求同存异的基础上，将多元化价值观转化为企业新的共同价值观；同化是指组织对共同价值观进行确认并使其成为绝大多数员工认同的观念。

　　1、跨国公司人才本土化战略的积极效应

　　(1)有助于加快中国人才资源配置的市场化进程长期以来，由于受传统的经济管理体制、所有制结构、身份制度以及城乡二元分割的影响，中国人才资源配置的市场化程度较低，致使国际国内两个人才市场和两种人才资源难以有效利用。跨国公司在华实施人才本土化战略，对人才的选择逐渐向行业化、专业化、市场化和国际化发展，这必然使人才流动的地域扩大、速率加快，将促进中国人才市场更加活跃、人才市场体系更加完善，并带动人才资源更加有效地开发，从而在更大范围内实现优化配置。

　　(2)有利于培养和造就一批高素质人才一方面，通过在跨国公司担任各种职务，本土人才可以吸收和学习跨国公司所带来的各种先进技术、管理模式、经营理念等，最终成为新型的企业管理专家，同时其驾驭国际经营的能力也能得到提高，从而加速中国经济与国际接轨的进程;另一方面，跨国公司也是在培养着中国的优秀职业人才，为提高人才素质产生了积极的影响。

　　(3)有利于获得跨国公司的技术溢出效应

　　全球有跨国公司6.5万家，拥有87万家国外分公司，控制着全球80%以上的新技术、新工艺的专利权和尖端技术，跨国公司已成为全球技术创新的主要推动者和垄断者。因此，跨国公司在华实施人才本土化战略，不仅给它们本身带来了巨大的收益，还把先进技术带到了中国，促进了中国企业科研技术的发展。尤其是跨国公司与中国高等院校、科研机构和企业联合开展研究开发活动，将使中国的研究开发人员学到先进的技术和管理经验。

　　2、人才本土化战略对我国经济和人才发展的消极影响

　　跨国公司人才本地化战略，虽然给我国带来了一系列的积极效应，但同时也不可避免地会产生一些消极影响。

　　(1)中国人才流失的风险进一步加大

　　人才是现代企业竞争的根本，各类高级人才如高科技人才和经营管理人才，在一些高科技产业中具有决定性作用。因此，从一定意义上来说，控制了高级人才也就控制了该企业或整个行业。跨国公司实施人才本地化战略，用优越的条件吸引了大批国内企业、大学和科研机构的骨干人才，国内的企业管理和研究力量遭受损失，其中国有企业人才流失问题尤为严重，对国内许多单位形成了极大冲击，加剧了我国企业技术依赖性。

　　(2)造成逆向技术扩散与自主知识产权开发困难

　　跨国公司从国有企业、科研院所挖掘人才和技术，实际上导致我国国有企业和科研院所向跨国公司的免费逆向技术扩散。因为跨国公司挖走的都是经过长时间培养、有丰富科研经验的优秀科研人员，这些人员往往掌握着某一领域的关键或核心技术。如果任其发展，我国通过跨国公司的投资来引进技术的战略不但难以换得技术，甚至连自己的技术都有可能在合作中丧失。同时，跨国公司吸引了大量的科研人才，造成我国企业和科研院所的研究和开发人员整体素质下降，直接制约了中国开发自主知识产权能力的提高。

　　为了更好地发挥跨国公司实施人才本土化战略对中国经济发展和科技进步的重要作用，减小其负面影响，应重点采取以下对策:

　　1、从战略的高度切实重视人才安全问题

　　在经济全球化进程不断加快和科技进步日新月异的新形势下，人才资源已成为最重要的战略资源，人才安全成为整个国家安全的根本。针对跨国公司在华实施人才本土化战略给中国人才安全带来的冲击，为切实维护人才安全，必须借鉴国际经验，大力实施人才安全战略。当前，应当制定相应法规明确规定国家人才安全的范围，并对承担国家重点工程和科研项目以及涉及重要机密的人才实行保护措施。同时，完善相关法规，以规范不合理的人才流动。此外，应制定有利于人才安全的政策和激励机制，建立人才安全与风险防范制度以及高级人才国家储备与开发制度。

　　2、加强对跨国公司实施人才本土化战略的政策引导

　　应当看到，跨国公司在华实施人才本土化战略是为获取最大限度的利润服务的，因此，不可避免地存在负面影响。从总体情况看，必须加强对跨国公司在华实施人才本土化战略的政策引导。其前提是“积极有效”，方法是“因势利导”，目标是“双赢”，而不是对跨国公司实行“特殊管制”。具体来说，应当研究和掌握跨国公司在华实施人才本土化战略的规律，并根据其在华实施人才本土化战略的不同阶段，结合中国的产业政策、市场状况及国民经济和社会发展规划等，制定不同的鼓励和引导政策，以规范跨国公司人才本土化的行为。

　　3、创新人才培养、使用、配置、激励机制

　　跨国公司在华实施人才本土化战略，其最大的负面影响是造成人才的大量流失。为尽快减小这一影响，当务之急是立足于应对国际竞争和提升中国国际竞争力的要求，坚持以科学的人才观为指导，牢固树立人才资源是第一资源、人才优势是最大优势、人才开发是经济社会发展的第一推动力量的观念，进一步创新人才培养、使用、配置、激励机制。一是创新人才培养机制。树立大教育、大培训观念，以加强人才资源能力建设为核心，以提高人的创新能力为目的，加大人才培养的力度，努力建设一支与中国经济社会发展相适应、规模宏大、高素质的人才队伍。二是创新人才使用机制。尽快建立以能力和业绩为导向，科学的、社会化的人才评价机制，特别是建立以公开、平等、竞争、择优为导向，有利于优秀人才脱颖而出、充分施展才能的选人用人机制，以调动各类人才的积极性、主动性和创造性。三是创新人才配置机制。按照完善社会主义市场经济体制的要求，努力建设规范的人才市场体系，实现人才资源配置的社会化、市场化。同时，加强人才宏观调控，减少和消除市场配置人才的局限性、盲目性、滞后性，促进人才在不同地区、部门、所有制企业之间的合理流动。四是创新人才激励机制。进一步建立能够充分体现人才价值的分配激励机制、人力资本产权激励机制、社会价值激励机制等，以更好地吸引人才、留住人才、人尽其才，提升人才竞争力。