放羊式管理

出自 MBA智库百科(https://wiki.mbalib.com/)

　　放羊式管理就是：只要羊群里有只好领头羊，放羊人把这只领头羊管好，指引它到你想让它去的草场就行了。头羊不乱跑，羊群就不会散，就会始终在那一片草场里吃草。当头羊跨出放羊人给它指引的范围时，放羊人拿起自己那把木杆极长的小铲铲上一块土疙瘩照着头羊打过去，头羊就会明白已跨出了放羊人给它指定的范围，会立即回到放羊人给它规定的范围内。

　　面对日趋激烈残酷的市场竞争，企业就好比一个大的羊群，企业管理者就好比牧羊人。作为企业管理者，最大的挑战是懂得如何去开发或实践一种崭新的管理模式，以便于最有效、最迅速地提高自己的管理能力。管理者再能干，精力和能力也是有限的，而下放管理权限既能给管理者留出更多时间去构思规划企业的发展，更能调动员工积极性，让员工在权限范围内充分发挥、各展才能。

　　授权是基于一种充分信赖的心态，对自己、对他人信赖，缺乏信赖的人，不会采取授权的领导方式，而是将权柄牢牢抓在自己的手中。而采取授权还必须有效，所谓有效是在于授权者有策略，既相信被授权者的品格与能力，又相信自己能够处理授权带来的所有问题和任何意外，归根结底，是对自己的信赖。反之，无效授权会浪费资源和时间，甚至可能产生风险，形成危机。

　　对于分析理解7天酒店的“放羊式”管理，本文主要从以下六个问题入手：

　　1．什么是“放羊式”管理？

　　2．为什么采取要采取“放羊式”管理？

　　3．如何克服授权的障碍？

　　4．如何实行“放羊式”管理？

　　5．如何监督保证授权工作的成效？

　　6．如何实现持续有效的良性循环？

　　一、“放羊式”管理

　　对于“放羊式”管理，7天连锁酒店有其独特的见解。7天认为“放羊式”管理缘于这么一个前提：假设牧羊人和养得目标都是一致的，既要让羊吃得饱一点。所以羊会向水草丰茂的地方走，而牧羊人则要引导领头羊走正确的路，并不断鞭策落后的羊，这样一来一个牧羊人就可以同时放牧上千只羊了，如下表：

　　因此，只要牧羊人与羊的目标是一致的，管理成本就可以大大降低。

　　二．采取“放羊式”管理的原因

　　作为一家创立于2005年的企业，7天是年轻的，在7天酒店创立的短短几年间，公司经历了类似其他成功连锁企业相同的发展阶段，公司规模增长从0到1、从1到100以及从100到1000是一个几何式的增长，门市店遍布全国89个城市，作为计算机行业出身的郑南雁，由于其独特的IT背景，其希望自己的公司也能像谷歌一样，自由而透明，是一个简单快乐的公司。而如果公司按照传统连锁企业所采取的“从上而下”的管理模式，那么其庞大的分支系统将要求其管理决策者具备超凡的个人能力和精力，同时“自上而下”的管理模式对于体系庞大的连锁企业来说，其效率和效果会伴随着企业规模的增长而减弱，7天在创办初期已着重建立起其自身的信息支持系统、电子商务平台和会员制，有利于企业管理结构扁平化的变革，再者，对于遵从先人后事、自动自发这一理念的七天来说，“放羊式”管理模式更对管理层及公司的胃口，这既释放了基层即店长们的能量和热情也释放了高层管理者本身，而更为重要的是他们有着同样的目标——让顾客满意。

　　三．矩阵式管理

　　放权的障碍一方面来自于高层管理者与授权人间彼此信任的缺失，另一方面是支持体系与考核、监督体系的缺失即“放羊式”管理土壤的缺失，作为IT行业出身的郑南雁及首席信息官林粤舟，他们深知金字塔式的管理模式不适合7天，而他们想要的是创新而充满活力的机制和公司，于是改革成为他们的坚定选择，接下来需要做的就是改变公司管理的思维、培养店长们自动自发的意识和建立支持监督体系。为了促成管理模式的变革，在过渡期，他们采取了矩阵式的管理模式，即将原来的店务部改为运营部，在过度时期依然管理各地级市的门店，同时组成财务部、销售部和人事部来支持门店的运营。在纵向管理横向支持的管理体系下，运营总裁韩俏帆便通过完善制度、修改标准、流程培训等措施来改变管理者的思维和管理体制，使整个系统逐步走入正轨。

　　四．STEP模型与四线支持

　　为推动7天“放羊式”管理的实施，7天酒店独创了STEP闭环管理模型，即制定标准、流程培训、执行、考核完善，这样四个流程模块的循环来不断完善自身的体制。在这一时期，韩俏帆重组了运营部，设立了多个小组来推动基层区域门市店闭环循环的实现。我们知道，作为连锁企业生存的根本是由于规模经济所达到的成本领先，而这一内在的核心便是标准化，所以这个封闭循环的开始表示标准的制定与完善，通过专门的小组来制定和修改标准为门店的运营提供依据，然后培训小组再根据标准的变更来对门店经营者进行培训使新的标准得以实施，然后再在事务中考察标准及人员配备，再进行调整，依次循环不息。引用韩俏帆的话说，这一模型实施后，分店与运营部之间潜在的对立得到了缓解，他们有了统一的目标，那就是顾客第一，二者更关注顾客的满意度而把个人意志排除在外了。

　　为支撑STEP管理模型的实施以及促成基层店长达到自动自发，主动运营和管理门店，运营部为各分店配备了一个四线支持的平台，即人事部门、销售部门、收益部门和服务部门，四部分与分店的对接。从管理到支持，四线部门与分店间在层次上是属于平级的、可协调的，在这些方面如果店长有需求可以要求总部各支持部门的帮助，而支持部门不可以命令店长。在日常门店的经营事务上，一切由店长做主。这一转变使店长从被管理者中释放了出来，有更大的自由度和发挥空间，也减少了许许多多来自上级的压力，店长们可以像个个体商业户一样运营自己所在的分店。

　　五．交警原则与三线监督

　　放权不等于“放权”，通过STEP管理循环模式及四线支持的实施，店长这一基层管理者从被管理者、事事听候命令调遣的角色中释放了出来，有了独立运营的自主权。如果不加以考量约束，那么很可能照成“成也萧何败萧何”的局面，应为我们把希望都放在了某一个人身上，这样的风险性是很高的。于是7天在总部推行交警原则理论，即四线支持不仅为分店提供支持，也像交警一样用红绿灯和指挥棒规范交通道路的通畅，四线所订立的指标和标准是放映酒店生存根本的经营条件，为各门市分店提供指导，如果逾越了，那么便要被罚款，吊销驾照，作为该分店很可能就会被市场淘汰，当然所在管理者更难以幸免。在为分店提供人事、销售、收益、服务支持的同时，有另外三条线也在提醒着每一个运营个体——分店及店长，以品质和安全管理、财务稽核与企业文化监督为内容的三线监督既是对四线支持规范的协调也是总部职能的进一步解放，三线的补充使各分店更加独立，体系更加完整，运营能力也更加强大了。另一方面，为保证店长与各支线的平等协调关系，在设置上，不论是监管还是支持，各部门都不能直接干涉分店的运营与销售，而四条支持线和三条监管线的负责人的任免和升迁由店长们评定，这在一定程度上逆转了运营总部与店长之间的相互关系。而店长的绩效考评则交给市场，由顾客满意度来决定，当然还会有其他的绩效考评辅助支撑，但市场真真正正是一个检验能力和淘汰弱者的平台，就像社会上的个体经营者一样，去留由市场和顾客说了算。

　　六．“执政官”和“立法会”

　　“执政官”、“立法会”的设立在形式上是SETP管理模型的提升，是更高层次上的自我管理机制。执政官由店长兼任，又该区域的全体店长选举产生，是区域的连锁店业务的最高负责人，不向任何部门汇报，只负责区域业绩的提升、组织协调区域店长的工作及财务、绩效考核等工作，由于7天不已单体分店的独立目标和利润指标为绩效考核标准，而已该分店为酒店集团所创造的价值为基准，所以各分店店长乐于“执政官”这一工作，也乐于相互协助，再而执政官并没有直接干预权和人事任免权。

　　7天在内部自创了一个组织——立法会，立法会由9位店长组成团体，每月召开一次内部会议，商讨各项分店制度的合理性以及是否需要改进并将结果传递给各自所代表的其他店长。这从7天自动自发管理自治的角度来说是对区域自治的提升，类似于全国人大代表大会。

　　无论是普通店长、执政官、立法会成员，归根到底都是店长，只是这一层次的划分更激励了店长在做好本职工作的同时去关系区域乃至整个公司的事务，把7天当成自己的事业来做，对于各层次的员工来说，他们在工作时便更有冲劲，有目标，在7天工作可以达到更大的自我提升。而这一制度对于7天总部来说是其下属分支门店自我管理的实现，可以使公司达到自动自发，当这一体系成型稳定时，高层管理者便更有信心去放权，去实现从管理者到领导者的转换，而公司的整个体系也将更加高效有序的运作。