巴纳德的管理人员三职能说

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　在“组织的本质”及“组织三要素”的基础上，巴纳德自然地推论出，管理人员是一个.正式组织中最关键的核心。管理人员的作用就是在一个正式组织中充当系统运转的中心，并对组织成员的活动进行协调，指导组织的运转。只有依靠主管人的协调，才能维持一个“努力合作”的系统，实现组织的目标。

　　巴氏具体指出管理人员的三项主要职能：

　　(1) 建立并维持一套信息传递系统

　　构建与维持信息交流系统必要性：因为信息交流是复杂的正式组织生存和发展的必要条件(前述组织三要素之一)。因此建立和维护信息交流系统就成为主管人员的基本工作。

　　如何构建与维持信息交流系统?

　　一是构建组织中正式的信息交流体系。这个信息交流体系主要就体现为一个“管理人员组织”。具体工作内容包括两个方面：①确定和阐明管理人员的职务；②寻找到合适的人员来担任这些职务。其中第一个方面就是要求设计出信息交流体系的线路图，可用组织系统图(组织主要职能和权力关系图)——也即以图表形式表现出来的组织在某一既定时期的主要职能和权力关系图——来表示。 第二个方面即要寻找具有一定品质和能力的人员来担任管理人员的职务，以便使信息交流体系正确发挥作用。为此，巴氏对于管理人员应该具备的品(素)质作了具体的分析，他认为，管理人员品(素)质包括：①善于领会到组织的整体性和复杂性——从而使组织中的各个部分协调地进行工作(此点最重要)；②领会到与组织有关的整个形势和组织所承担的责任；③忠诚于组织，愿意使个人利益服从于组织的整体利益；④机智灵活、勇敢顽强、判断敏锐、受过专门训练等。

　　二是借助和充分利用非正式组织来进行信息交流。巴氏指出，除构建正式的信息交流体系之外，可以借助和充分利用正式组织中的非正式组织来进行信息的交流。因为非正式组织就是一种非正式的信息交流体系，且其成员彼此之间往往比较了解、相互信任，关系比较融治和协调，这些都有助于组织中的信息交流。

　　(2)促使组织中每个人都能作出重要贡献(提供服务)

　　巴氏认为：管理人员的第二项职能就是促成人们提供服务，努力推动下属积极性的发挥。这项职能具体又包括两类工作：

　　一是促使人们同组织建立协作关系，即通过适当的选聘(招募)，吸引并最终促使人们加入组织成为为组织提供服务的组织成员。

　　二是在已经建立起来和持续存在的组织中，建立合理的激励和监控机制来促使成员提供恰当数量和质量的服务，‘ 维持- - 个活泼的或生产性的组织’。具体包括：维持士气、维持诱因体系、维持抑制体系、监督、控制、检查、教育和训练等。

　　(3)阐明并确定本组织的目标

　　巴氏认为，组织目标的确定不是由某--个管理人员来进行的，它也不仅是由语言来规定，而需要用行动来阐明，必须用组织中各个部门的具体目标来阐明组织的共同目标。这就要求有适当的权力分散，将权利和责任授予各个部门和各个人，组织中的每个人、每个部门都要接受总体计划的一部分，使各个部门各个人相互联系协调，共同为组织目标的实现作出贡献(这是‘目标管理’管理思想的萌芽)。