动态竞争理论

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动态竞争理论(Dynamic Competition Theory)

　　许多关于动态竞争的研究都来源于熊彼特的创造性破坏理论。“创造性破坏”被定义为领先企业在经历了与挑战者攻击与反击的过程后，不可避免地会使其市场地位衰落。在这种动态的环境中，产业领先者为了追求新机会的创造性行动会引发其他竞争者的反击，以破坏领先者期望的优势。根据熊彼特的观点，产业领先者与挑战者攻击与反击的方式与过程，决定了他们长期的绩效与生存的概率。根据这一理论，创新的先动者往往会由于对手反击的时滞，享受短暂的垄断优势以及非正常利润。因此，动态竞争的研究者纷纷尝试从实证的角度，识别能够拖延报复或使时滞最大化的战略行动。

　　动态竞争的研究兴起于80年代初，，麦克米兰（MacMillan）、McCafrey和Van Wijk(1985)就银行业中竞争者以模仿的方式做出反击的次数进行了研究[11。Bettis和Weeks(1987)紧接着研究了股票市场对宝利来和柯达在一次成像产品领域竞争互动的反应阁。史密斯，格莱姆(Grimm)，陈明哲和Gan—non(1989)运用高科技企业的数据，研究了能够引发快速反击的攻击行动特征。

　　其源头可追溯到5O年代中期Edwards对企业间对抗的研究。他们主张从企业竞争行动的视角来探讨竞争战略。这种视角认为，战略是由一连串的行动构成的，正如著名战略管理学家Minzberg所言，战略是由一串已经实现的行动构成。这些行动包括并购、进人新市场、新行业、合作联盟、降低价格、提高价格、推出新产品等。

　　Young(1996)和Ferrier(1999)在熊彼特理论的基础上，将奥地利经济学的观点融入到动态竞争的研究中。奥地利经济学派的学者认为，竞争是一个动态的市场过程，而不是静态的市场结果。由于为获取利润的行动总会打破稳定的现状，因此他们认为市场永远不会达到均衡，市场均衡只有在竞争缺失的情况下才存在。为了解释这种“破坏”，奥地利学派提出了“创业发明(entrepreneurialdiscovery)”的概念，即当市场机会涌现时，企业能够成功引导并配置资源，以满足顾客需求的行动。从动态竞争的视角来看，这使学者们更加关注创新的竞争行动，如先动行动或激进式行动等。

　　熊彼特理论与奥地利经济学在发展动态竞争理论的核心概念方面发挥了重要的作用，如动态竞争研究中对于攻击与反击的关注都直接来自于熊彼特理论与奥地利经济学，因为行动恰是两种理论的核心研究单元。从熊彼特理论与奥地利经济学出发，动态竞争理论的学者们逐渐将注意力放在了竞争性攻击行动与反击上。

　　动态竞争理论关心的主要问题是企业问的竞争，它将这种竞争理解为竞争攻击与反击的交替情形。借助对竞争交替互动过程的解析，动态竞争理论识别出了竞争行动的特征(Action／Response)、攻击者的特征(Actor)与反击者的特征(Responsor)，以及引起这些要素产生变异的原因和导致的结果。下图所示的架构较为完整地展示了动态竞争理论的基本模型，以及各要素问的关系。

　　图：动态竞争研究的关系框架

　　1、攻击者

　　攻击者是首先发起竞争行动的一方。在动态竞争的研究中，攻击者的重要性在于它是攻击行动的最初发起者，也是行动结果的受益者。因此，动态竞争理论关注攻击者的特征如何影响其攻击行动的做出。从不同的研究来看，存在三种隐性的，却很关键的影响战略行动的组织 特征，即觉察一动机一能力。

　　从攻击者层面来看，觉察的范围包括焦点厂商如何认知竞争对手，产业内竞争的驱动力量以及总体的竞争环境。由于觉察会影响到企业对其行动结果的理解，因而它非常重要。在以往的研究中，企业的年龄、参与市场的多样性，高管团队的人口统计学特征常用来反映觉察的水平。

　　一个企业可能对竞争对手及竞争环境有所觉察，但它不一定有行动的动机。动机与可感知的收益或损失有关，如从行动中可能获得的优势或不采取行动可能的损失。行动不仅是资源配置的结果，也是企业决策的过程。在动态竞争研究中，上述两方面都会影响到企业行动的能力。当企业要采取行动时，剩余的组织资源(流动的财务资源)，高管团队特征都会影响到攻击或反击思路的形成或执行的速度与可能性。因此，这些组织特征强调了行动执行的能力。

　　2、竞争攻击行动

　　竞争行动是动态竞争研究的概念基础。这种行动常常表现为以新的方式做事或做新的事情，借此使企业能够确立自己优于竞争对手的战略地位，从而创造并保持竞争优势。基于此，动态竞争理论发展出了一个较好的逻辑，即从竞争行动的角度看企业战略。上世纪5O年代中期，Edwards在对企业问竞争对抗研究的基础上，提出战略是由一连串行动构成的。Ferrier(2001)指出，战略是由一系列侵略性行动构成的序列同。从行动视角来探讨企业战略可以看作是对企业战略做基于行动的量化，企业竞争行动的数量和质量是企业获取竞争优势的工具，所以企业要使其整体战略得以有效发挥，就必须将其转化为大量优质的竞争行动并有效地执行

　　具体来讲，陈明哲将竞争行动定义为一个企业为了提高其相对竞争地位而发起的，从外部来看直接的、明确的、可被观察的竞争动作。由于动态竞争的研究曾在多个产业中进行，因而每个产业内竞争行动类型，常因产业的差异而有所不同。Minzberg(1998)提出，企业的竞争行动可包括并购、进入新市场或新行业、合作联盟、降低价格、提高价格、推出新产品等。史密斯等(2001)进一步将竞争行动划分为价格行动、营销行动、新产品行动、与能力规模相关的行动、服务与运营行动、信号行动等。更为突出的是，沿着竞争行动展开的动态竞争研究，从四个层面形成了较为清晰的分析架构：

　　第一是攻击— — 反击层面(action—response dyads)，即在攻击与反击行动的特征之间建立关联。竞争在这一层面能够被更好地理解和管理，而且用以预测企业将如何攻击或如何反击的竞争对手分析，也应成对进行。此类研究显示，竞争性攻击行动的特征与预期结果对于预测反击行为非常重要。

　　第二是行动— — 特定时间层面(action—year／action—month)，是指通过在有限的时间内统计攻击与反击行动的特征与频率，在行动与绩效间建立联系。例如，此类研究曾证明，企业在一定时间内发起的攻击行动越多、越快，它获得的利润与市场份额越大。

　　第三是行动组合—— 特定时间层面(repertoire—year／repertoire—month)，是将战略视为在某一时间段中(如一年)竞争行动的全部组合。此类研究发现，企业发起的行动组合范围越广、越复杂，其获得的利润和市场份额越多。

　　第四是无间断的行动序列层面(uninterrupted se—quence of action)，即用动态移动的视角观察行动的类型与时机，及其对绩效的影响。最近的研究显示，行动序列中包含的行动数量、序列持续的时间、序列的复杂性、不可预测性和异质性等特征，都会影响到对手反击决策的做出。

　　值得注意的是，在对竞争行动的分析过程中，AMC架构同样适用。不同类型的攻击行动，会引发竞争对手不同程度的觉察、动机与能力。下表就列示出了可能会带来竞争对手不同程度的觉察、动机、能力的攻击行动。如在三个方面均程度较高的攻击行动会使竞争对手难以识别企业的攻击意图，缺乏做出反击的动机，甚至难以实施反击行动。

　　表：基于不同程度AMC的攻击行动

　　3、反击者

　　所有的企业都可能首先发起竞争行动，他们自然也会对别人的攻击做出反应。因此，攻击行动的另一面即是反击行动，而做出反击举动的企业就成为反击者。因此，反击者通常拥有攻击者所拥有的一切组织特征，如规模、高管团队特征等。

　　动态竞争研究的文献中，也分析出了一些反击者行动时所涉及的独有特征，如信息处理能力。动态竞争理论中信息处理的视角，为我们理解反击者的角色提供了一个有益的框架。每一个竞争行动都包含一定的信息，企业必须破译竞争对手行动中隐藏的信息，才能够获得竞争的胜利。因此，通过感知系统解释竞争行动背后的信息，将是企业做出反击的关键。

　　在已有的动态竞争研究中，学者们从组织的结构导向、结构复杂性和市场依赖性三个维度来衡量企业的感知能力。史密斯等(1991)认为，关注生产与运营效率的企业更倾向于内部导向，而积极分析环境以搜寻机会的企业更多的是外部导向。他们发现，具有外向型竞争感知系统的企业，做出反击的可能性大，延迟时间短；而组织结构复杂性越高，市场依赖性越弱，反击的可能性越小。

　　4、反击行动

　　当一家企业通过攻击行动获得了超额收益或其攻击行动影响到了竞争对手的地位时，竞争对手就会产生反击的动机。波特将反击行动定义为，参与竞争的企业为了保护自己的利益或改善竞争地位而发起的，清晰的、可辨别的反对或抵抗行动 。

　　这些反击行动的特征反应了企业对待竞争攻击的态度以及如何实施反击的策略。如我们可以将反击的类型(response type)从战略与战术的层面进行划分，也可从与攻击行动匹配与否的角度划分。采取战略或战术类的反击行动，可能体现了反击者对被攻击市场的依赖程度甚至其经营战略的重点等；而反击行动是否与攻击行动相匹配则说明了反击者对模仿战略的倾向。此外，反击延迟(response lag)与反击次序(response order)虽含义不同，前者是指攻击与反击之间的时间间隔，后者是指企业的反击在所有反击行动中的位置，但二者都反映了企业的反击速度倾向。

　　5、产业环境

　　产业竞争环境的特征也会对企业竞争行动的觉察、动机、能力产生影响。学者们尝试着援引组织一结构一绩效范式(SCP)，利用产业增长率、集中度和进入壁垒等变量，来预测产业结构和竞争行动之间的关系。研究发现，当产业增长率和集中度高时，竞争行动发生的频率较低。产生这种情况的原因在于，在高增长、高集中度的产业中，企业反击挑战的速度较慢，倾向于选择简单的竞争行动组合和可预测的竞争行动模式，并且企业执行可持续行动的动机较弱。

　　由于进入壁垒的存在使得产业内的竞争强度不会大幅增加，此时进入壁垒才会对产业绩效产生正面影响。若企业在进入壁垒较高的产业中竞争，则发起侵略性攻击的动机较弱，且会采取较简单的、可预测性强的行动序列。随着进入壁垒降低，企业感知到的竞争威胁加大，因此企业采取激进式行动的动机将会减弱。

　　6、攻击与反击的结果

　　企业参与竞争互动，都期望达到一定的竞争结果，这一结果常被研究者们用惯常采用的测量绩效的方式来衡量，包括市场份额的变化、股东收益增加、销售额增长以及其他衡量收益性的财务变量，如投资回报等。实证研究显示，攻击行动、反击行动、行动组合以及行动序列的特征都会影响到组织的绩效。例如，史密斯等(1991)在对航空业的研究中发现，企业遭遇的反击速度越快，绩效越差。

　　史密斯(1996)和Young(1996)还进一步发现，在一定时间内采取的行动数量越多，企业获得的收益和市场份额越多 。Ferrier(1999)、米勒和陈明哲(1995)也指出，竞争行动组合更复杂或竞争行动更具惯性(主要的战略行动较少改变)，抑或行动组合的不一致性弱，企业都会得到较好的绩效。

　　7、攻击与反击的相互依赖

　　如前所述，动态竞争理论的一个区别性特征是关注竞争的相互依赖性。正如熊彼特在其创造性破坏理论中所谈及的，企业率先采取的行动获得成功后，必然会引发竞争者的模仿或反击。因此，大量的实证研究对企业间攻击与反击的关系进行了验证，并得到了较为一致的结论，即利用企业攻击行动的特征可以对竞争对手的反击行动做出预测。

　　一方面，攻击可以预测反击的数量与频度。例如，如果企业采取战略性攻击行动，它可能需要更多的资源作为行动执行的保证，行动的不可逆转性更强，因此不太容易引发大规模的反击；如果企业的攻击行动影响的范围较广，且强度大、集中性强，则会遭遇较大规模的反击。

　　另一方面，攻击还可以预测反击的速度。在动态竞争理论中，一个重要的论点是竞争对手反击的速度可被视为攻击行动类型的函数。史密斯等(1992)研究发现，在范围较广的高科技产业中，诸如价格战、广告战等行动会引发快速的反击，而推出新产品行动却会引发较迟缓的反击。陈明哲等(1992)也发现需要较多资源来执行，不可逆转性强的战略行动，往往会在反击中形成延迟。

　　动态竞争理论的研究主要沿用两种基本的方法，即田野研究和内容分析法。

　　早期的动态竞争研究多采用田野研究方法，这种方法主要通过对小样本企业的细致观察与监测，识别企业的攻击与反击行动，从而验证组织特征与竞争行动之间的关系。目前，运用田野研究方法进行的动态竞争研究主要有两项，均是针对高科技企业展开的，一是对电脑零售业企业竞争行动的研究，样本包括25家零售商的反击行动；二是对银行业新产品推出行动的竞争反击研究，样本包括22家银行产品创新。

　　进入20世纪90年代， 田野研究逐渐让位于一种二手资料研究方法，即从公开出版的资料中获得企业攻击与反击的数据。这种二手资料的研究，使得研究者能够开发出大样本，从更多的数据中分析企业的竞争行动。学者们应用较多的二手资料研究方法，是结构化内容分析法。

　　这种方法是基于正式的译码程序，对诸如报纸、杂志及其他公开出版资料等二手资料进行分析的一种工具。根据预先确定的编码，内容分析法可以将客观事件的关键内容萃取出来，避免了自我汇报的弊端。运用内容分析法，动态竞争研究主要针对五类样本展开。研究最多的第一大类样本是航空业，原因在于航空业是美国竞争性最强的产业之一，该产业中对竞争者定义明确且广为人知，产业界限也较为清晰。特别地，对该产业竞争信息的公开报道非常丰富。此外，酿造业、通讯业、个人电脑产业、软件业也是动态竞争研究的主要样本。

　　动态竞争理论，对于我们细致入微地观察和审视竞争，深入地理解企业战略，都是大有裨益的。首先，既有研究已经在动态竞争理论与资源论以及产业组织理论之间建立了一定的联系。如下图所示，企业的资源配置与产业结构都会对企业间的攻击与反击行动产生影响，而竞争互动的结果也会进一步改变企业资源配置，改变其在产业中的地位，甚至改变产业的结构。已有的动态竞争研究，已对企业资源配置如何影响攻击行动与反击的延迟(能力角度、执行速度)，以及产业条件(增长率、集中度和进入壁垒)如何影响竞争行动等问题予以了解答。而且，实证研究还显示，经过企业间竞争互动的过程，其资源结构和产业结构都将发生相应的变化，趋向于增强未来竞争的便利性。因此，动态竞争理论使得战略管理中的资源论与产业组织理论更加完善，且更具动态性。

　　其次，动态竞争理论有助于加深我们对竞争的理解。在战略管理领域，少有对竞争强度界定与衡量问题的研究。动态竞争理论恰巧弥补了这一空缺，它借助对企业竞争性行动的直接观察与测量，运用多种与行动相关的变量来测度竞争。同时，正是由于这种基于行动层面的分析方法，使动态竞争理论建立了得以弥补结构取向与群组取向的竞争研究所缺失的细致分析，使战略研究者与实践者能够从最基本的视角，理解竞争并有效地参与竞争。

　　尽管很多学者对动态竞争研究做出了有益探索，但是动态竞争理论仍存在几点局限。从研究内容的角度来讲，既有的动态竞争研究多关注市场层面的竞争行为，如进入新市场、推出新产品、价格战、并购等。诚然，市场层面的竞争互动是最表层、最直接的对抗，也是最易观察的对抗。然而，竞争必将由市场层面的对抗延伸至更深的层次，即竞争互动还会发生于价值链层面和组织能力层面，反过来它们又为市场层面的对抗提供了有力的支撑。同时，竞争还是多种力量之间的较量，即竞争不仅发生在企业与竞争对手之间，还会发生在企业与买方、供应方、替代厂商之间。因此，未来对动态竞争的研究，应从多层次、多方位的角度识别企业间竞争的本质。

　　此外，大量的研究仅仅关注竞争行动驱动与结果的直接效应与线性关系。例如，陈明哲和米勒发现了竞争行动组合的简单性与绩效之间直接的线性关系。然而，近期有研究显示，当企业执行简单的竞争行动组合时，拥有异质高管团队的企业会得到更好的绩效。可见，传统的两变量之间的关系，可能由于其他中间变量的存在而发生变化。因此，未来的研究应尽可能地充实适度的、非线性的影响。

　　从研究方法的角度来讲，早期田野研究的局限在于只能进行小样本、回顾性的研究，只注重单一问题解答，统计力量较弱，且忽视了构念的有效性(效度)。这些弊端在引入内容分析法以后，得到一定程度的解决。因为内容分析法可以利用大量企业与产业的二手数据形成规模较大的数据库，因而能够带来更多的企业层面与产业层面的研究。然而，尽管内容分析法能够发展出大样本，但总的来说动态竞争研究的产业样本仍然不足。目前的研究多集中于在单一事业领域运营的企业，这对于发展总体研究模型尚有很大的局限。今后的研究应运用包括跨国公司，从事多个领域经营的企业以及参与多点竞争的企业在内的新样本集，从而扩大动态竞争理论的适用范围。

　　从数据收集的角度来讲，大多数竞争行动的数据来源于二手资料。这种收集并测量竞争行动的方法非常依赖于企业及其竞争行动的新闻可获性。因此，未来的研究还应广泛探索新方法，通过直接从管理者那里收集一手数据的方式，来建立新的测量方式与更好的构念。动态竞争研究已经达到了一个重要的转折点。今后的研究应沿着两条路径展开，一方面要通过在新的产业样本中，采用新的方法和研究设计，探索行为、竞争依赖性，以及重要的先行行动与结果的关系，并考察其他组织和产业的影响，来完善既有模型；另一方面，则要开拓新的理论视角，如演化理论、网络理论、组织生态学等，从而扩大动态竞争研究的理论根基。