企业伪系统
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企业伪系统是指由于企业发展历史与管理水平等原因所至的，没有经过系统形成，没有经过科学验证，没有法律依据，也没有理论基础的经验主义，是没有站在大众立场上的片面主义，是神化了的英雄主义。
1．经验主义的标准，没有理论支持
企业组织系统是一套非常理论化，有很多教条性东西，经过上百年时间、被无数成功企业反复论证、实践，并运用成型的产物。当今中国企业的发展，还处在一个管理比较初级的阶段，没有多少成熟的企业管理实战理论可以借鉴，更多的管理是停留在经验主义的层面，比如说：主观的认为采取什么样的薪酬体系肯定合适，觉得邻居的考核用到自己企业应该不错等等。当这种经验主义与企业现状相结合时，便出现了问题，有的因为凭空臆造没有依据，使内部不公平感大增，员工怨声载道，大面积离职；有的因为没有经过科学论证而流于形式，变成一纸空文。结果是反复的建制度、改制度、废制度，再建制度，再改制度，再废制度，使企业的管理陷入困境。
2．以老板的主观意志而非市场的意志
很多企业的老板忙于业务，忙于应酬，没有时间去系统化的学习企业组织管理的理论知识，没有时间去分析产品、市场、行业、竞争对手，更没有时间去思考自己企业所处的位置，对管理的需求，常出现“拍脑袋做决策，拍胸脯作保证，拍大腿说没想到，拍着屁股说拜拜”的“四拍”现象。结果常常是主观意志与市场意志大相径庭，白白的错失商机。
3．个人英雄与能人管理而非系统化管理
有的企业，管理大部分是依靠人治，而不是系统管理和量化的标准，企业的一切规矩是建立在英雄领袖的带领下的，员工更崇尚的是个别人的人格魅力，而不是制度，对制度没有丝毫的敬畏感。结果是一旦英雄离去，一旦英雄受发展限制而不再是英雄，企业就变成了一盘散沙，混乱无比。
4．公司上下看上去很好，实际上危机百出
有些企业的管理看上去很有规则，在有序运行，书架显眼处放着一本厚厚的《企业组织管理制度汇编》，各部门间有分工协作，各岗位间有职责说明，各业务单位间有工作流程，有愿景、有文化、有规划，而实际上呢？却是部门分工混乱，岗位间职责交叉重叠，业务流程不顺畅，扯皮事件频有发生，内耗严重。将《制度汇编》翻开来看，才发现好多制度是不适合企业现状的，是不合理的，是没法实现管理功效的，是根本无法落地执行的，是一旦用了就会起反作用的。结果是有系统有制度，却中看不中用，越用越混乱，越用越恼火。
5．老板到处在救火而非防火
企业老板掌握着企业的生存发展命脉，但很多老板天天忙得不可开交，不是产品出了问题、财务出现了困境，就是人员难于管理，万众但不同心，要么就是全员死气沉沉毫无干劲，业务流程繁琐工作效率低下。结果是老板付出了大量的时间精力去解决诸如此类的问题，最后却发现东方不亮西方亮，成效甚微。到最后才明白是制度出了问题，是职责划分出了问题，是薪酬、绩效出了问题，是系统运转出了问题。老板本应用高瞻远瞩的战略思维，去充分的考虑产品，考虑市场，考虑商业运作模式，结果却疲于救火，忙于协调，时间浪费到大量的事务性工作里。
6．员工把企业当成老板的
有些企业是从最初的家庭合作式的小经济体慢慢成长为企业的，随着企业的壮大，由外部渠道引进的包括高层职业经理人在内的人员比例越来越高，但企业的一些核心重要岗位呢？却仍然由历史遗留下的家庭成员所占领，管理思维、管理方式仍停留在小农经济的层面上，自己能力不足，企业发展瓶颈很难突破，却不信任、排斥外来人员，最终隔阂越来越大，结果是员工觉得企业是老板家的企业，自己干好干坏意义不大。引进来的人才当企业正常经营时，不愿尽心尽力，当企业出现问题时，不愿出谋划策，当企业发生危机时，不愿雪中送炭，有的甚至还会落井下石。
7．追求成本降低而没有投资组织理念
有的企业一味的强调“节流”而非“开源”，无限制的挤压成本，而不能正确的从投资的角度思考问题。在企业发展、扩张等最需要技术、人才、管理能力的阶段，一味的考虑成本而推迟引进计划，结果是将市场、优秀人才、成熟化的管理，统统拱手相让与竞争企业，人为化的拉大了自己与对手的差距。
8．以利润为前提，而不是以法律为前提
有的企业一味的追求利润，而渺视法律，投机心理处处存在，把企业的经营建立在投机的基础上，在暴敛财富的同时，却忘记了一条铁定的法则，即“法律是一，财富是零”，殊不知，失去了“一”的存在，后面所有的零，都终究是零。在企业经营的过程中：要以国家法律为底线。
9．维护股东及亲人利益
有的企业有制度有规则，但往往是以股东、亲人的利益为出发点，没有考虑全体员工的利益。比如说绩效考核，有约束没激励，有惩罚没奖赏，结果是考核执行的力度越大，就越激发出员工的不公平感，结果是怨声一片，工作动力丧失，还不如不考核；比如说培训，只考虑企业眼前需要而不考虑员工长远发展，结果是做得好的员工的经验得不到充分分享，先进的理念得不到充分发扬，员工觉得是在替企业接受培训，学得越多干得越多，滋生出抵触心理，“提高全员素质”的培训口号变成了一句空话。
10．以利润为导向而不是管理成熟度为导向
有的企业忙于追求利润而忽略了管理成熟度的构建，一切以利润为导向，结果是人才梯队建不起来，业务流程建不起来，运营模式建不起来，企业没有积极的文化体系，系统化、制度化、规范化运作更是建不起来，企业的一大帮员工如同个体商贩一般，各自吆喝，闹哄哄无规则，当企业想做大的时候，当机会来临的时候，有的只能眼巴巴的看着机会落入管理更为成熟的竞争对手那里，有的则虽然把握了机会，却因为无力掌控而遭受到更为致命打击。
11．感性用人而非数字化量化
有的企业，用人凭感觉，招人时没有简历标杆，没有结构化的面试标准，也没有文化匹配度的考察，没有价值观体系匹配，经常被应聘者的表象所蒙蔽，而与优秀者失之交臂；晋升员工时，没有数字化的考核依据，没有晋升标准，没有管理度的测量，只凭印象来任用，结果是公司人岗匹配出现偏差，人员利用率大大降低，优秀员工得不到重用而纷纷被竞争对手挖走。
12．没有伦理标准，迷失行为标准
有的企业，不重视团队人员间伦理标准，没有积极向上的企业文化，没有榜样、标杆的力量，从上至下是放任的行为模式，而恰恰正是由于企业标准的指导偏差，成了助长这类不良习气蔓延的罪魁祸首。
13．个人利益导向，没有社会价值
有的企业老板，无限制的追求个人利益，有的甚至将个人利益建立在牺牲大众利益，牺牲社会公德的基础上，不创造社会价值的企业，是得不到民众支持的，是得不到市场支持的，是无法走得更坚实更长远的。
1.经验主义的标准，没有理论支持
3.没有标准，管理混乱，多变
4.没有规模效应，越来越累
5.员工职业化程度低，没有训练
6.感性用人而非数字化量化，没有伦理标准
