价值链风险

出自 MBA智库百科(https://wiki.mbalib.com/)

价值链风险（Value Chain Risk）

　　价值链的多参与主体、跨地域、多环节的特征，使价值链容易受到来自外部环境和链上各实体内部不利因素的影响，形成价值链风险。价值链风险是一种潜在威胁，它会利用价值链系统的脆弱性，对价值链系统造成破坏。从目标控制的角度出发，可以说价值链风险是价值链偏离预定目标的可能性。

　　一般而言，价值链风险可分为价值链内部风险和外部风险两类。内部风险来自组成价值链系统构成要素之间的互动关系。它由价值链上各个环节之间的潜在最优互动和合作导致。外部风险来自价值链与外部环境之间的互动，此类互动关系包括罢工、恐怖活动和自然灾难造成的破坏等，价值链中任何阶段发生的破坏与外部因素有关的故障都可归类于外部风险。

　　（一）财务报表法。财务报表法就是根据企业的财务资料来识别和分析企业每项财产和经营活动可能遭遇到的风险。财务报表法是企业使用最普遍，也是最为有效的风险识别与分析方法。因为企业的各种业务流程、经营的好坏最终体现在企业资金流上，风险发生的损失以及企业实行风险管理的各种费用都会作为负面结果在财务报表上表现出来。因此，企业的资产负债表、损益表、财务状况变动表和各种详细附录就可以成为识别和分析各种风险的工具。

　　（二）环境分析法。环境分析法是一种识别特定企业风险的方法。企业风险管理者通过分析企业内外环境条件对企业经营活动的作用和影响，以发现风险因素及可能发生的损失。企业的外部环境主要包括原材料供应者、资金来源、竞争者、顾客、政府管理者等方面的情况。企业的内部环境则包括其生产条件、技术水准、人员素质、管理水平等。

　　在对各方面进行分析的同时，重点考虑的是它们相互联系的特征。分析这些因素之间的联系及其结果，以及一旦因素发生变化可能产生的后果，就能发现面临的风险和潜在损失。

　　价值链风险处理是在风险评估的基础上，对各种价值链风险进行有针对性的、合理的处理。价值链风险处理一般分为制定价值链风险防范对策、价值链风险处置和价值链风险控制与反馈三个过程。

　　（一）制定价值链风险防范对策。价值链风险的防范对策主要有规避、控制、承受、转移、对抗等。

　　（二）价值链风险处置。在实施风险管理时要体现预防在先、补救在后、控制为主、对抗为辅的原则，力求在风险管理中取得主动，避免出现经营风险的连锁反应。首先应对已发生的风险进行应急处理，同时总结经验教训，制定相应的防范措施；其次对生产经营管理的薄弱环节进行整治，对类似的风险隐患进行消除，对未产生破坏力的风险因素进行查堵等；最后对上一步骤所作的风险决策具体化并付诸实施，协调好价值链风险管理各方面的关系，使风险对策在实际中发挥应有作用，以达到风险管理的基本目标。

　　（三）价值链风险控制与反馈。价值链风险反馈机制是一个信息循环机制，价值链将在危险识别、风险分析及风险处理中得到的经验或新知识，或者是从损失或接近损失中获取的有价值的经验教训，集中起来加以分析并反馈到价值链相关经营活动中，从而避免犯同样的错误。

　　从性质上讲，价值链风险的管理是被动管理，但如果企业从战略层面上进行风险管理决策，就可以实现价值链风险的主动管理，从而对风险起到很好的规避作用。这里详细介绍一下战略联盟给企业规避风险带来的好处。

　　（一）价值链共享。迈克尔·波特在《竞争优势》中指出：由于价值链环节中市场渠道、销售队伍、生产设备和技术成果等共同因素的存在，可使企业之间的相关业务单元能对价值链上的活动进行共享，从而通过这种共享有效降低业务活动的成本或增强其差异化竞争优势。

　　（二）战略联盟的价值链互补。价值链的各环节所要求的生产要素各不相同。在高度竞争环境中经营的企业总是不断提高自己的效率，相对于竞争对手来说，成本太高就无法取得竞争优势。如果企业在某些环节（如R&D、制造、分销、促销等）缺乏相应的核心能力，而另一个从事相同业务的企业却具有这方面的专长，两者结成联盟由合作伙伴来完成其中的薄弱环节，就会促使联盟企业整体效率的提高。另外，联盟还使不同环节的企业实现功能和专长上的互补融合，优势叠加所产生的经济效果使部分之和大于整体，由此可见，价值链上的企业联盟可集中体现这种互补效应。