人效

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人效，全称人力资源效能（HR Efficiency） 或 人力资源有效性（HR Effectiveness）

　　人效，即人的效率，全称是“人力资源效能（HR Efficiency）”或“人力资源有效性（HR Effectiveness）”，其本质特征取决于人力资源的性质特点。人效用来衡量企业人力资源价值，并形成一种计量现有人力资源获利能力的指标。

　　人效可以理解为：

　　一是人力资源效能。反映人的投入产出，但从本质上看，是要反映人力资源系统的有效性。具体来说，就是将经营贡献与人力单位相联系，计算出不同人力的投入是否产出了相应效果。更简单地说，财务或市场结果除以人力单位，就是人效指标。这是最刚性的指标，也最能彰显人力资源职能的价值。

　　二是人力资源有效性。指人力资源管理达成目标的程度，这种理解导致人力资源部门沉醉于自己的专业性，但却沦为服务或后勤部门。

　　人效分为宽口径人效和窄口径人效，前者是公司整体人力的投产比，后者是公司某类核心人才推动北极星指标的投产比，也被称为“核心人效”。

　　在人效管理上，应该同时关注两类人效指标。宽口径人效，解决整体核编和核算人工成本包的问题；窄口径人效，则解决核心人才队伍核编和核算人工成本包的问题。

　　由于数字时代，20%的核心人才产生了80%的业绩，那么显然，窄口径人效作为宽口径人效的驱动因素，更应该受到关注。

　　早在上世纪80年代，以尤里奇（Ulrich）和休斯理德（Huselid）为首的学者曾经提出过人力资源有效性（HR Effectiveness）的概念，或是考察了人力资源专业工作对服务对象带来的满意度，或是强调了人力资源专业本身的产出，并未将其与企业经营相联系。这样的背景下，人力资源工作自然被认为是一项后勤职能。

　　进入2013年，中国的两位组织与人力资源顶级学者彭剑锋和穆胜同时关注到了另一种人力资源效能（HR Efficiency）概念，即投产比，并几乎同时在《中国人力资源开发》杂志上发表了相应观点。彭剑锋来自中国人民大学劳动人事学院，穆胜则是北京大学光华管理学院工商管理博士后，两所顶级学府的声音推动了人力资源专业的进步。

　　相对于传统的人力资源有效性概念，企业家显然更愿意将“人”作为一门生意，来衡量人力资源效能。随后，谈论这个概念声音开始越来越多，成为专业主流。2022年，在外部经济环境助推之下，人效概念在中国兴起十年之后，关注度抵达顶峰，如何对人效进行管理成为了焦点。

　　互联网与数字化时代，任正非、张瑞敏、马云、张一鸣等顶级企业家都表现出对人效的极度执着。任正非甚至认为：“不抓人均效益增长，管理就不会进步。一个企业最重要、最核心的就是追求长远地、持续地实现人均效益增长。”

　　具体来说，人效有如下重要作用：

　　其一，人效是组织能力的最佳代言。

　　其二，人效对于财效（财务效能）有强力驱动作用。穆胜博士在对A股上市公司的大样本研究中发现，具有互联网属性的企业里，人效每变动一个单位，财效同向变动4.33个单位。人效财效往往会相互影响，这种现象被他称为“管理双杀效应”。

　　其三，人效对企业市值有显著正面影响。穆胜博士在另一项对家电行业的研究中发现，家电企业市值排名前十的企业中，有九家企业近十年来人效一直呈现上升趋势。这在一定程度上证明了，企业以人效为载体做市值管理的可行性。

　　第一个背景是中国经济增长方式的转变对于人力资源效能的新要求。从宏观层面来讲,中国经济增长方式面临转型,整个社会经济巳经从量的积累进入到质的提升的阶段,但要转变经济增长方式,必须依靠高素质的人才,因此关键在于人的能力的提升。过去中国的经济发展以及在全球的竞争力提升,主要是依靠低劳动力成本的优势。现在随着人口老龄化的加速,这种优势虽然还存在,但已经在逐步减弱。要抵消这种减弱的影响,就要由“人口红利”转向“人才红利”,而人才红利的核心,就是用高素质人才去提高效能。当然,既然要使用高素质人才,成本必然不能降低,因此未来中国的劳动力成本是在加速上升的。在这种宏观形势下,企业要应对劳动力成本的加速上升,唯一的解决办法就是提高人力资源的效能,这是大的趋势。

　　第二个背景是企业管理水平的提升要求提高人力资源效能。中国的很多企业过去是在市场经济兴起的背景下靠粗放式的人才投入、靠市场机遇与营销拉动发展起来的,缺少坚实的管理基础,管理水平跟不上企业的发展,所以我们现在提出,中国企业要回归人与文化的基本面、回归科学管理、回归软实力,这也要求提高人力资源的效能。中国经济现在属于中间状态,企业现在的成长也处于中间状态,就好比人爬山,爬到半山腰了,再往前走就登顶了,但继续前行很难,往下又退不下来。其实爬山最难的就是这个阶段,跑马拉松也是这样,处于中间状态是最难受的——所有的矛盾都出来了,所有的问题都暴露出来了。在这样的情况下,企业只靠以前的发展方式就不够用了,要想继续向上走,必须坚定信念,转变方式,提升管理水平。

　　一是穆胜人力资源效能矩阵，人力资源的投入主要用人工成本和人员编制两个口径来衡量，人力资源的产出主要用业务指标和财务指标来衡量。因此，按照“产出/投入”的方式，可以导出若干人效计算指标。

　　二是人力资源效能仪表盘（HR Efficiency Dashboard，HED）主张以指标显示人力资源战略路径上的“关键节点”，将人力资源管理从动作到结果的传导机制变成指标和数据，使人力资源战略地图极度可量化，以精准控制人力资源管理的效能输出或战略性贡献。

　　三是人才成长指数由职业倦怠指数、人才晋升指数、人才赋能指数、人才储备指数、人才激励指数等几个指标构成的综合指数，由企业的组织与人力资源管理水平决定。

　　只有在企业有办法、有途径考核人力资源效能的时候,这一概念才能真正得到应用。这就要求企业先建立一套衡量体系,而且这套体系既要做到指标简洁,同时又要能够纲举目张。如何建立这样一套体系是一个很大的难题,我们也一直在做这方面的研究。

　　首先,人力资源效能的衡量指标必须兼顾简单和复杂。“简单”的意思是说指标的数量不需要太多。如果是从学术的角度分析问题,学者们倾向于把指标体系建得很完善,但实际上,现实应用不需要很完善的体系,人力资源效能这样的指标体系包含一到三个指标就可以了,没有必要面面俱到,如果内容太多反而会模糊重点。之前王总监谈到哈里顿教授的例子,他衡量一个企业的总体指标有四个,包括财务指标、人力资源的回报率、市场占有率和客户满意度,后两者虽然有不同的地方但其实是密切相关的。如果指标的数量太多,指标间互相交叉的情况就会经常出现,不同的指标甚至会相互冲突,所以指标体系必须简洁。

　　另外,指标体系还要兼顾复杂,这是因为如何衡量人力资源的附加价值是一个很复杂的工作,而这一点恰恰是这套指标体系比较核心的内容。人力资源的附加价值,也就是人力资源对企业的贡献,包括很多方面,既涉及人力资源各项职能问题,又涉及体制问题、机制问题,如何衡量这一贡献是一个复杂的系统问题。但是指标体系的建立,还是越简洁越好,而且这些指标要可衡量、可操作。

　　其次,建立指标体系时不能只看成本,只用减法。人力资源回报率指标的计算方法有很多,如投入产出法、成本法等,企业在建立指标体系时面临着如何做选择的问题。投入产出法源于舒尔茨的理论,按这一理论,人力资本的贡献率取决于人力资本的投入,投入越大,贡献就越大；成本法更简单一些,一般只关注成本的多少、如何来削减成本。在衡量人力资源的附加价值时,究竟该采用哪一种方法？我们并没有一个现成的答案。一般我们衡量效率的时候,就是指人均效率,但只谈人均效率可能会带来这么一个问题：因为人均效率的计算式中分母是人工成本,所以很多人就认为要提高效率必须减人、减成本、减工资,特别是现在人工成本不断增加,企业里的管理者更容易这么想。但我们之所以要讲人力资源效能,是要通过使用高素质人才提高效能,恰恰是要加大对人力资源的投入。我们要解决的是增大分子的问题,而不是减小分母的问题,是在做加法。这和人均效率容易导致的做减法是矛盾的。

　　所以我们在谈人均效率的时候要谨慎,因为这样的指标进入操作层面时,大家可能不是去增加分子,而是都去减分母了,因为减分母是很容易的,只要去控制培训费用、控制工资总额就可以了,而且这样说起来是为企业省钱,做起来就理直气壮。而要增加投入、多花钱,在企业里就没这么容易了。比如国资委和很多企业的高管,一谈提高效率就是做减法,就是要控制工资总额、定编定员定岗,这样其实就又回归到了传统的人力资源管理,这是一个误区。但现在的难点是如何做加法、如何做增量,这是企业在实践中面临的一个难题。

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