User:Ahxht369

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月度績效目標設計的思考 績效考核是衡量一個崗位的擁有者，在有限的時間內，是否盡職盡責的根據目標任務履行了個人職責。因此可以認定目標任務的設計，是決定崗位職責性能的一個重要環節，是組織目標的分解和崗位責任人工作任務的細化過程，良好的、合適的績效目標能推進組織成員工作積極性，超量的、盲目的績效目標會破壞組織成員的潛能。 怎樣設計月度績效目標，才能做到目標明確、責權合一、上下協調、便於考核呢？ 首先我們要明白的第一個問題就是：“績效考核”的真諦。績效考核的最終目標是改善員工的工作表現，以達到企業的經營目的，並提高員工的滿意度和未來的成就感。因此，績效考核最顯而易見的用途是為員工的工作調整、職務變更提供依據。但在實際工作中，它的作用不僅是這些，通過績效考核還可以讓員工明白企業對自己的評價，自己的優勢、不足和努力的方向，這對員工改進自己的工作有很大好處。然而在實際的推進過程中，企業管理者往往緊盯住考核不放，認為考核結果就是績效目標落實的具體表現，是該崗位員工的真實體現。 從管理學原理來說，績效考核是目標管理的一個分支，是根據麥格雷戈Y理論學說建立起來的一種泰勒科學管理模式，其實質性的內涵是：認為人都是負責任的，是願意做出成績的，在目標明確的條件下，人們能夠對自己的行為和工作負責。並且讓員工參與決策和目標制定，為員工提供富有挑戰性和責任感的工作，建立良好的群體關係，會極大地調動員工的工作積極性。與傳統管理方式相比有鮮明的特點，可概括為： 　　1、重視人的因素。 　　目標管理是一種參與的、民主的、自我控制的管理制度，也是一種把個人需求與組織目標結合起來的管理制度。在這一制度下，上級與下級的關係是平等、尊重、依賴、支持，下級在承諾目標和被授權之後是自覺、自主和自治的。 　　2、建立目標鎖鏈與目標體系。 　　目標管理通過專門設計的過程，將組織的整體目標逐級分解，轉換為各單位、各員工的分目標。從組織目標到經營單位目標，再到部門目標，最後到個人目標。在目標分解過程中，權、責、利三者已經明確，而且相互對稱。這些目標方向一致，環環相扣，相互配合，形成協調統一的目標體系。只有每個人員完成了自己的分目標，整個企業的總目標才有完成的希望。 　　3、重視成果 　　目標管理以制定目標為起點，以目標完成情況的考核為終結。工作成果是評定目標完成程度的標準，也是人事考核和獎評的依據，成為評價管理工作績效的唯一標誌。至於完成目標的具體過程、途徑和方法，上級並不過多干預。所以，在目標管理制度下，監督的成分很少，而控制目標實現的能力卻很強。 目標管理作為一種管理方式與其他管理方式一樣有其優點與不足，這是一個組織在運用目標管理方式之前應該認識清楚的。 　　1、 目標管理的優點。 　　目標管理的優點至少有五個方面： 　　（1）形成激勵。當目標成為組織的每個層次、每個部門和每個成員自己未來時期內欲達到的一種結果，且實現的可能性相當大時，目標就成為組織成員們的內在激勵。特別當這種結果實現時，組織還有相應的報酬時，目標的激勵效用就更大。從目標成為激勵因素來看，這種目標最好是組織每個層次，每個部門及組織每個成員自己制訂的目標。 　　（2）有效管理。目標管理方式的實施可以切切實實地提高組織管理的效率。目標管理方式比計劃管理方式在推進組織工作進展，保證組織最終目標完成方面更勝一籌。因為目標管理是一種結果式管理，不僅僅是一種計劃的活動式工作。這種管理迫使組織的每一層次、每個部門及每個成員首先考慮目標的實現，儘力完成目標，因為這些目標是組織總目標的分解，故當組織的每個層次、每個部門及每個成員的目標完成時，也就是組織總目標的實現。在目標管理方式中，一旦分解目標確定，且不規定各個層次、各個部門及各個組織成員完成各自目標的方式、手段、反而給了大家在完成目標方面一個創新的空間，這就有效地提高了組織管理的效率。 　　（3）明確任務。目標管理的另一個優點就是使組織各級主管及成員都明確了組織的總目標、組織的結構體系、組織的分工與合作及各自的任務。這些方面職責的明確，使得主管人員也知道，為了完成目標必須給予下級相應的權力，而不是大權獨攬，小權也不分散。另一方面，許多著手實施目標管理方式的公司或其他組織，通常在目標管理實施的過程中會發現組織體系存在的缺陷，從而幫助組織對自己的體系進行改造。 　　（4）自我管理。目標管理實際上也是一種自我管理的方式，或者說是一種引導組織成員自我管理的方式。在實施目標管理過程中，組織成員不再只是做工作，執行指示，等待指導導和決策，組織成員此時已成為有明確規定目標的單位或個人。一方面組織成員們已參與了目標的制訂，並取得了組織的認可；另一方面，組織成員在努力工作實現自己的目標過程中，除目標已定以外，如何實現目標則是他們自己決定的事，從這個意義上看，目標管理至少可以算作自我管理的方式，是以人為本的管理的一種過渡性試驗。 　　（5）控制有效。目標管理方式本身也是一種控制式的管理，即通過目標分解後的實現最終保證組織總目標實現的過程就是一種結果控制的方式。目標管理並不是目標分解下去便沒有事了，事實上組織高層在目標管理過程中要經常檢查、對比目標，進行評比，看誰做得好，如果有偏差就及時糾正。從另一個方面來看，一個組織如果有一套明確的可考核的目標體系，那麼其本身就是進行監督控制的最好依據。 　　2、目標管理的不足。 　　目標管理儘管的許多優點，但也有許多不足，對這樣的不足如果認識不清楚，那麼可能導致目標管理的不成功。下述幾點可能是目標管理最主要的不足： 　　（1）強調短期目標。大多數的目標管理中的目標通常是一些短期的目標：年度的、季度的、月度的等。短期目標比較具體易於分解，而長期目標比較抽象難以分解，另一方面短期目標易迅速見效，長期目標則不然。所以，在目標管理方式的這施中，組織似乎常常強調短期目標的實現而對長期目標不關心。這樣一種概念若深入組織的各個方面、組織所有所員的腦海中和行為中，將對組織發展沒有好處。 　　（2）目標設置困難。真正可用於考核的目標很難設定，尤其組織實際上是一處產出聯合體，它的產出是一種聯合的不易分解出誰的貢獻大小的產出，即目標的實現是大家共同合作的成果，這種合作中很難確定你已做多少，他應做多少，因此可度量的目標確定也就十分困難。一個組織的目標有時只能定性地描述，儘管我們希望目標可度量，但實際上定量是困難的，例如組織後勤部門有效服務於組織成員，雖然可以採取一些量化指標來度量，但完成了這些指標，可以肯定地說未必達成了"有效服務於組織成員"這一目標。 （3）無法權變。目標管理執行過程中目標的改變是不可以的，因為這樣做會導致組織的混亂。事實上目標一旦確定就不能輕易改變，也正是如此使得組織運作缺乏彈性，無法通過權變來適應變化多端的外部環境。中國有句俗話叫做"以不變應萬變"許多人認為這僵化的觀點，非權變的觀點，實際上所謂不變的不是組織本身，而是客觀規律，掌握了客觀規律就能應萬變，這實際上是真正的更高層次的權變同。 由於我們在推進的過程中，偏廢了績效目標的協調、引導和支持，片面的追求績效結果，想依賴考核結果確定員工的薪資待遇，以達到降低管理成本的目的，實則是一個有悖管理學“激勵機制”的做法。因此建議大家在採用“績效目標”管理時，應加大“月度績效目標”的設計和研發力度，不能盲目的跟從或設計固定的目標格式，應結合不同崗位、不同職責、不同需求，以及崗位職責說明書，設計出一個與該崗位相適應的、年度性的目標網路，為此本人建議在實施“績效目標”前先抓好一下幾項定位工作。 一、開展全方位的崗位調查，瞭解崗位職責和需求。 崗位調查是以工作崗位為對象，採用科學的調查方法，收集各種與崗位有關的信息的過程。崗位調查必須採用科學方法認真進行，確保材料的真實性、可靠性和完整性。崗位調查是工作崗位研究的重要組成部分，只有做好這項工作，崗位分析和崗位評價才能順利進行。 採取的方式：1．面談、就是拿著崗位調查表到現場和從事這個崗位工作的同志進行面對面的交流，來瞭解情況。2．現場觀測、在現場進行觀測，瞭解這個崗位的工作內容、工作的時間和工作負荷等問題。 二、制定崗位職責說明書，明確崗位責、權、利。 職位說明書的目的是為了對一個職位的目的、職位範圍、職責與考核要求、任職要求等等進行描述，以便建立一個職位體系，用來滿足企業薪酬體系、招聘等人力資源管理的各項要求。職位是企業的最小單位，職位說明書也應該是企業的最基礎管理文件。而職位說明書的意義就在於，一個企業要認真的把自己的基礎管理好，確定下來的文字就是執行的依據，而不是根據人為的意識來變化。而在中國，很多企業的職位說明書是一堆廢紙。我們常常講，管理規範，什麼是管理規範？從何處入手？在一兩百人的企業，做好管理規範，就是每件事情有記錄，每個工作有記錄，並且以記錄來統計分析，這個企業就能夠作到管理規範。我們的企業缺的就是這樣的精神。從每件事的記錄中，認真的分析，而非中庸化之。優秀管理的基礎就是認真，每件事情有記錄，每件事情有處理的規則，因此，就產生了管理軟體。職位說明書還是要先要用起來。等到領悟到企業的商業模式和做事的規則，就可以不用寫職位說明書了。 三、建立濃厚的學習氛圍，形成團隊精神。 善於學習是優秀企業、組織的重要特征，為進一步調動中心員工學習的積極性，主動性、創造性，引導大家有目的、有針對性的學習、工作，以便學以致用，提高工作效率。企業應定出相關的學習內容，安排好相應的師資以及培訓日程。僅激發員工積極進取、不斷學習的熱情，促進從“要我學”到“我要學”轉變，形成良好學習氛圍的目的；這樣不但增強了企業的凝聚力，營造出積極健康的團隊，還能提高組織內部的協調與溝通能力。 團隊精神是高績效團隊的靈魂，是成功團隊身上難以模仿的特質，沒有多少人能夠清楚的描述團隊的精神，就像電視劇《亮劍》所謂的亮劍精神。這種精神團隊每一個成員都能感受到它的存在。團隊精神是指團隊的成員為了團隊的利益和目標而相互協作，竭盡全力的意願和作風。高績效團隊強大竟爭力的根源，不在於其成員個人能力的卓越，而在於其成員整體“合力”的強大，其中起關鍵作用的就是那種瀰漫於其中的無處不在的“團隊精神”。 四、樹立優秀的企業標桿，帶動全員進步。 企業的發展過程中，要經歷一個推動或拉動的過程，常規性的制度、管理辦法等均為推動方式，告訴職工該怎麼做，不該怎麼做。與其相對應的拉動方法對職工的誘惑會更大，如為大多數企業所關註的企業文化、激勵措施等，這些方法的基準點就是樹立一到兩個標桿，實實在在的標桿，讓大家向標桿看齊，視標桿為努力的方向。 通過典型的選樹，收到典型引路的理想效果。要求廣大黨員幹部要把頑強的黨性溶鑄於工作，爭當“三爭三高”示範人員，成為工作中鮮艷的旗幟，提高員工忠於職守，敬業工作。並通過有計劃有組織的大力宣傳，使企業的知名度、美譽度得到提高，職工的向心力、前進力得到加強，共產黨員的示範性有效確立，為企業文化建設註入了旺盛活力。 五、善用、多用激勵措施，促進員工激情。 精明的領導者往往懂得如何珍惜自己的員工，如何激發員工對工作的熱忱態度。員工不僅僅是企業管理的對象，他首先更是企業管理工作的積极參加者，是管理的主體。管理效能的高低以及工作態度、工作質量的好壞，關鍵在於能否充分調動和激起員工對待工作的積極性。積極性是指心理的能動狀態，它包括了員工的思想認識水平、情感深淺程度和意志努力強度等。員工的工作動機是工作積極性的重要心理因素，而動機產生於需要，因此管理者應當瞭解員工的需求。管理者要充分調動員工工作的積極性，就要從員工的物質需要和精神需求出發，把滿足員工需求和管理好浴場相結合起來，引導員工正確對待需求與現實可能之間的矛盾和差距，自覺調節工作態度。 （1）瞭解員工情緒與工作表現。員工的工作積極性不高，有時候是因為對工作存在不滿之處， 或者是個人碰到不順心的事情。而這些心理狀態又會從他們的情緒上流露出來，在工作中表現出來。因此，要經常分析員工的情緒和工作表現，以便及時瞭解情況，把員工的消極情緒化為積極因素。 （2）實行民主管理。民主管理可以讓員工體會到自己是企業的主人，所作的工作要對企業負責任，這樣能發揮員工的主人翁精神，提高工作積極性。平時應多重視員工的意見，讓員工瞭解和有權參與重大事情的決策與管理，並對管理人員進行監督，這樣就能大大地調動員工工作的積極性。 （3）給予適當物質激勵。物質激勵主要體現在給予表現突出員工一定獎金和提升工資方面。工資也可以作為調動積極性的手段來運用。工資制度的改革，有利於調動員工的工作積極性，有利於貫徹“按勞分配、多勞多得”的社會分配原則。工資與獎金的表現形式都是金錢，用它可以換取物質，雖然它是屬於一種物質刺激，但它同時也滿足了員工的精神需求，因為工資和獎金都包含了精神因素，如我們評定工資時需要考慮“工作表現、勞動態度、技術高低、貢獻大小”等綜合因素。 （4）關心員工生活和福利。員工的家庭、婚姻、生活等問題處理不好對其情緒影響很大，直接影響到他們的工作積極性。關心員工的生活問題，註意做好員工的飲食、住宿等生活福利工作，解決員工的後顧之憂才能充分煥起他們工作的積極性。 綜上所述，企業在推進績效考核時，應結合“以人為本”的管理理念，運用“柔性管理、寬容管理、溝通管理”相結合，切實將“激勵、引導、促進”等方式有效介入，達到績效目標與組織目標的和諧統一。