戰略營銷聯盟

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　　戰略營銷聯盟在90年代的國際經濟舞臺中已大量出現,它已經成為現代企業加強競爭力的又一重要方式,它的發展必將對21世紀的營銷產生深遠的影響。 　

　　戰略營銷聯盟的概念,首先由美國DEC公司總裁簡·霍普蘭德和管理學泰斗羅傑·內格爾提出,隨即得到越來越多企業界人士和學者的贊同。美、日和歐洲一些大的公司正在把這一概念運用到營銷實踐中,取得了商業上的成功。如美國的科寧公司1993年收入的13%來源於戰略營銷聯盟公司;蘋果電腦公司1992年人均收入為43.71萬美元,幾乎是競爭對手數字設備公司的4倍,是IBM公司的兩倍多,其中主要原因就是蘋果公司把與其它企業結成戰略營銷聯盟當做自己的發展戰略。

　　戰略營銷聯盟是指兩個或兩個以上的企業為了抓住戰略營銷機會,達到共同戰略營銷目標而結成的聯盟,聯盟成員之間相互合作,共擔風險。在聯盟中,成員仍保持自己的經營自主權,彼此之間通過達成協議而形成一個鬆散的組織。從本質上看,戰略營銷聯盟就是“競爭性合作組織”。

　　在營銷學中流傳著一種觀念,這就是“競爭者第一”的觀念。這種觀念帶來了兩方面的問題,一是由於在整個營銷過程中把競爭對手視為“敵人”,有時企業為了取得競爭上的優勢和營銷的成功,不惜採取各種手段置對方於死地,甚至採取低價傾銷,往往造成兩敗俱傷的結局;二是由於每個公司在資本、技術、管理手段等各方面資源的局限,往往影響公司營銷的效果。

　　戰略營銷聯盟則是企業之間在營銷管理過程中的一個或多個環節開發共同的戰略營銷機會,使得聯盟企業從“你死我活”的圈子中跳出來,企業之間一方面相互競爭,另一方面又同舟共濟,是競爭性和協調性的統一體,實現優勢互補。

　　促使戰略營銷聯盟興起主要有以下幾個方面的原因:

　　一是大市場營銷(Megamarketing)的需要。

　　由於世界經濟區域化、集團化的發展,企業要進入某一區域的市場就要剋服各種各樣的壁壘,這無疑增加了企業進入市場的成本。企業要在市場中取得一席之地,單憑自身的力量已經不夠,戰略營銷聯盟就是一種適宜的策略。如日本的三菱公司與賓士公司在汽車、宇航、集成電路等方面建立了合作關係,以期在歐洲統一大市場建立之前,搶先進入歐洲。作為回報,三菱公司幫助賓士公司在日本建立起了汽車營銷網。

　　二是減少和分擔昂貴的研究與開發費用。

　　在激烈的市場競爭中,產品更新換代越來越快,技術含量越來越高,企業之間的競爭從一定意義上講就是技術的競爭,誰能開發出滿足市場需要的新產品,誰就能占領市場。一方面技術開發是一項費用投入大、周期長的工作,無論從技術上還是費用上,單獨的一個企業經常難以勝任。為了在競爭中爭取主動的地位,促使各企業形成聯盟以便分擔研究開發費用。另一方面,企業獨立進行技術研究開發的費用往往大於幾家企業合作進行研究開發的費用。這主要是因為,單獨開發新技術時必須具備足夠的儀器設備和高級研究人員,因而儀器設備利用率低。而合作開發可減少固定資產、設備及研究人員等方面的投入,可通過利用聯盟中各成員之間的技術、設備和實驗室來節約研究和開發費用。如IBM公司和蘋果電腦公司開始聯手開發新產品就是這方面的一個突出的例子。

　　三是減少風險。

　　這裡風險主要來自兩方面,一是來自新技術新產品的風險,這些風險包括由於技術不過關而導致夭折的可能,由於從投入期向成長期的轉變緩慢而使企業的技術開發資金難以收回,通過聯盟就會減少各自的風險。二是來自於市場的風險。由於企業對新的市場特別是國外市場知識的局限性和文化的差異,進入該市場風險較大。結成聯盟,利用對方已有的市場知識和經驗,特別是營銷網路,可以將市場風險減小到最低限度。例如在1990年,IBM公司與西門子公司結成聯盟,共同開發64兆位晶元,1992年初,日本東芝電器公司也加入這一聯盟,三家聯手開發256兆位超微晶元,以求降低風險。

　　四是有利於更高層次的競爭。

　　美國營銷界有一句名言:“如果你不能戰勝對手就加入到他們中間”。戰略營銷聯盟的出現使傳統的以競爭對手的失敗和消失為基礎的競爭方式有了根本的轉變,即企業為了自身的生存和發展,除了必要的競爭,還必須從防禦的角度同其它企業合作、聯盟,為競爭而合作,靠合作來競爭,從而真正加強企業的競爭力。如,為了和美國波音公司和麥道公司競爭,歐洲空中客車公司把歐洲各國製造飛機的智慧和優勢結合在一起,A300和A310寬體飛機在法國總裝,德國負責生產機身,英國負責生產機翼,西班牙負責生產尾翼等,這樣一聯合,發揮了各自的優勢,增加了聯盟的競爭力。 　　

　　戰略營銷聯盟成員在營銷管理的一個或多個環節進行合作,謀求共同的戰略營銷目標,其行為方式主要表現為:

　　一是聯合開發新產品,即通過聯盟,發揮各自的設備、人才與技術方面的優勢來開發新產品。

　　二是聯合推銷新產品,即通過聯盟使一方的產品優勢與另一方的營銷技能和營銷網路優勢結合起來,能使產品迅速進入市場。如美國的斯克威布藥物公司同丹麥的挪夫公司合伙,利用其在北美市場的銷售網路,銷售挪夫公司的新產品胰島素。

　　三是聯合進行售後服務。如日本夏普公司將其在美國境內的運輸業務委托聯邦捷公司承辦,使其產品迅速到達用戶手中。

　　四是聯合進攻目標市場,即聯盟各方發揮各自的技術、資金、產品優勢,聯合開拓目標市場。如國際投標中的投標聯合體就是這種性質的聯盟。

　　適宜的聯盟組織形式是戰略營銷聯盟保持整體性和內在有機聯繫並達到有效運作的前提,從國際上看,戰略營銷聯盟主要組織形式有: 　　

　　指聯盟各方將各自不同的資源組合在一起,共同生產。聯盟所組建的合資企業與通常所說的合資企業有一些新的變化,主要是多數公司追求等比例的股權比例,各方母公司具備相對獨立性。如美國的斯德林公司和法國的沙諾菲公司同時建立起了兩個合資公司,他們將全球市場劃分為兩個部分,分別讓兩個企業去占領,其中第一個公司針對美洲和澳大利亞市場,斯德林掌握51%的股份,沙諾菲擁有49%的股份;第二公司主要針對歐洲和亞洲市場,沙諾菲掌握51%的股份,斯德林控制49%的股份。 　　

　　公司之間通過購買少量彼此股份而結成聯盟,以鞏固成員之間的良好關係。典型的做法是讓聯盟成員彼此交換股份,不需要將彼此設備和人員加以合併。 　　

　　通過達成一項協議,共同營銷某一產品。這種協議並不帶來聯盟各方在資產、組織結構和管理方面的變化,僅僅通過協議來規定合作項目、完成時間等,成員之間仍保持各自獨立性,甚至在協定以外仍保持競爭。如IBM公司與理光合作銷售個人電腦,與富士銀行合作銷售金融軟體等。