末日管理

出自 MBA智库百科(https://wiki.mbalib.com/)

　　“末日管理”是小天鵝在市場經濟中，經過長期實踐形成的一種經營理念與管理方式。

　　“末日管理”是指企業經營者和所有員工面對著市場和競爭，都要理解競爭，時刻充滿危機感，都要理解企業有末日、產品有末日，既不能把巨集觀的“不景氣”作為自己搞不好的理由，也不要陶醉在一度的“卓越”里。因為我們的企業往往習慣在計劃經濟的溫床里生存，似乎對高速發展的市場經濟也比較容易適應，而對穩步發展似乎感到難。其實，市場是有限的，又是無限的。一個時期小天鵝的一種產品的市場是有限的，但一個企業的市場又是可以無限開拓的。即使這幾年小天鵝發展了，也照樣充滿了危機感。小天鵝昨天的成功並不意味著今天的成功，企業最好的時候往往是最不好的開始。“末日”往往就是這樣開始的。

　　小天鵝正是用這樣辯證的“末日”理念形成了一種新的生產經營方式，形成良性迴圈，我們稱之為面向市場的科學管理——“末日管理”。其運作方式是：以建立全球性“橫向比較”的信息體係為手段，以全員化、立體化、規範化的營銷管理體係為支柱，以強有力的人才開發機製為保證，從追求卓越到追求完美。小天鵝員工的憂患意識和艱苦奮鬥的精神，正是“末日管理”理念的生動體現。

　　小天鵝在“末日管理”理念的指導和支配下，在幾年的實踐中，形成了自己的一套新的經營管理方式。其基本內容和做法是：

　　市場競爭就是爭奪消費者。競爭就是與自己競爭、與時代競爭，而不是把同行作為對手。小天鵝運用特殊的比較法參與競爭，將傳統的“縱比”改為“橫比”，比出了“危機”：

　　其一與國際名牌比——找出與世界水平的差距，爭創國際品牌

　　小天鵝人把小天鵝的每一項質量指標、經營指標、生產效率同世界一流公司的各項參數一一相比，從而形成了內在經濟動力與外部經濟壓力相結合的經營機制，使企業的生產經營充滿生機和活力。

　　小天鵝洗衣機達到5000次無故障運行的國際先進水準，通過ISO90Ol的國際認證，但是規模、產量畢竟比不上松下，價格也只有日本的2／3。即使是模糊洗衣機也是國外1992年的產品。小天鵝在國際上的競爭力不足，“小天鵝”有1200人，每天產量在3500台左右，而松下公司靜崗洗衣機廠僅450人，每天產量在4500台左右，與國外比，差距更大的是企業缺乏前期開發能力。

　　其二與國內同行比——學習兄弟企業的長處，保持國內領先

　　小天鵝認為國內同行有許多先進經驗，海爾的“日清日高”質量管理辦法；蘇州長城“穩扎穩打”開拓市場的經驗；江門金羚、杭州松下的新品開發“百花齊放”的榜樣；中山威力“盡心儘力”為用戶服務的示範；合肥榮事達與三洋、上海水仙與惠爾浦攜手共闖中國市場的雄心，都是小天鵝前進中的楷模。

　　其三與市場的需求比——目光緊緊瞄準用戶，把握市場命脈

　　小天鵝的國內市場占有率雖然達到42％，但是國內市場競爭激烈。96年全國全自動洗衣機總的需求約為200萬台，比95年增長20％左右。再加上進口原裝機也紛紛露面，全國洗衣機市場將出現“產大於銷”的局面。此外，“復關”在即，國產洗衣機在相互競爭的同時，將與世界實力雄厚的洗衣機較量，今天，在小天鵝方圓五百裡的範圍內就有三洋、松下、日立、惠而浦、東芝、夏普、金星等8家中外合資的“洋”牌子在與小天鵝進行競爭。何況消費者的需求也不是一成不變的，小天鵝如不能實現創新，必然末日將臨。

　　其四以己之短比人之長——努力避免一得自矜，警鐘長鳴

　　小天鵝人警惕自己打倒自己。這幾年“小天鵝”在企業管理上有了很大的提高，但是還存在許多不同程度的問題，特別是員工中“一得自矜”的苗子不少，安居現狀、不求上進、缺乏創新。更重要的是企業的迅速膨脹，帶來了企業的人才危機，缺乏成熟的中青年幹部。特別值得警惕的是在產品供不應求的情況下，乾蘿蔔映了不洗泥的蠢事，乾“有奶就是娘”、“天女散花”到處亂投放產品損害工商關係的傻事。潛移默化地滋生著一種傲氣和驕氣，花錢的手腳也大了。

　　小天鵝人認為發現危機並不可怕，如果加上努力，加上措施就是發展。

　　市場占有率既是企業成功的條件，又是企業成功的標誌。占有了市場就是爭取了消費者。“小天鵝”正是在這個意義上確立了用質量、服務、信譽爭取消費者的戰略。

　　小天鵝人認為：企業出產的不僅僅是產品，也是質量和信譽。是廣大消費者給我們發了工資和獎金。今天的小天鵝不僅完成了這個觀念上的轉變，而且已經實現了“按訂單生產”，成了“無倉庫企業”。

　　小天鵝把市場作為工廠的第一線，把市場作為經營活動的出發點和歸宿，建立了完善的銷售網路、服務網路和營銷信息系統，我們除了親自走出去看市場、摸行情，還每年定期走訪用戶，弄清國內外全自動洗衣機的消費趨勢及消費者對全自動洗衣機的質量、功能、價格和服務的要求，小天鵝勤於收集、選擇、分析和評估信息，審時度勢，正確決策，作出預測和開拓。

　　根據市場競爭十分激烈的情況，我們又提出“24小時、365天運行才是真正經營”的經營理念。實行雙班制生產，推行24小時熱線服務，進一步提高小天鵝的市場應變能力和效率，確保了市場占有率。

　　全員化就是多讓職工參與營銷；立體化就是企業內部在生產、科技、營銷、人事等各方面，面對市場發揚團隊精神，參與市場競爭；規範化就是把行之有效的營銷方式制度化。

　　其一企業內部建立了圍繞市場的立體化

　　企業的生產、科技、財務、銷售、人事等都必須圍繞市場轉。從這一點上講，企業內部必須要有團隊精神，企業才有競爭力。

　　小天鵝的產品符合市場的需求，在企業內部是更嚴格的“計劃經濟”。企業根據訂單，保質保量，將產品遞交客戶。

　　其二以規範化的管理來保證競爭力

　　小天鵝用自己的“企業文化”保持體系健康運行，這就是：

　　①小天鵝的企業精神。小天鵝的企業精神是：“為國貢獻，團結拼搏，進取敬業，全心服務，文明禮貌。”它是小天鵝人的精神支柱，每天上班前的十分鐘，全體人員都朗誦企業精神，並佈置一天的主要工作、通報信息。

　　②小天鵝的規範管理

　　人事管理上有章可循。推行《職工就業規則》，對職工的權利和義務都作了詳盡而明確的規定。為人力資源開發提供了平等、公平的競爭環境。

　　財務管理上。實行《裁決順序和簽字原則》。明確總經理、副總經理和部長的許可權，對公司日常事項的決定作了詳細的規定，甚至連蓋企業公章也必須經過裁決，從而使公司各項工作都有章可循，有據可查，有時還避免不必要的損失。比如今年10月份，製造部一位同志遞交了一份購買一套價值15萬元左右的設備的裁決申請，在裁決時發現比當時市場價格高出5萬元，當即予以否決並給予嚴厲的批評。

　　質量管理上。我們認為質量不僅要滿足部標國標，而且要滿足用戶需要，產品才有市場；還要超出同行水平，並不斷創新，產品才有競爭力與生命力。我們通過了ISO9001的質量認證，從產品設計開始，一直到售後服務，都以文件化形式對產品設計到銷售的全過程實行動態化的嚴格控制。從而成為世界級的合格供應商，產品銷往數十個國家，並銷往家電王國日本。

　　其三企業內部實行成品零庫存的制度

　　小天鵝人通過實踐形成了自己的市場理念，認為市場是企業的第一線，市場活，企業才能活。企業最擔心的是什麼?不是怕產品生產不出來，而是怕沒有客戶的訂單，小天鵝不設立成品庫，如果產品三天賣不掉，寧可停產。目的就是在適銷上下功夫。正因為這樣，小天鵝沒有死帳、壞帳、三角債。

　　其四一業為主，立體化經營

　　市場風雲變化莫測，為了避免單一產品經營的風險，小天鵝不但進行資本運營，籌措資金成立技術開發中心，研究開發世界級的新產品，併在今後的幾年中，對產品結構進行高層次的調整，逐步淘汰一些沒有發展潛力的項目，重點扶植一些資金回報率高、市場潛力大的項目。組建以洗衣機、乾衣機為核心，集家電、電子、建樹、商貿、金融、房地產等業在內的現代化、集約化企業集團，迎接2O00年。

　　其五　註重營銷管理

　　企業的領導就是市場競爭的指揮者，如果脫離市場，憑“老經驗”，勢必造成企業經營不靈、銷售隊伍腐敗。市場競爭十分殘酷，但是同樣遵循“二八”法則，這就是20％的企業控制，80％的市場。小天鵝針對自己產品的特點進行定位，加以分析，做到正確的市場分橋與預測，確保小天鵝品牌市場占有率的提高。

　　市場有起有落，企業的產品很少能與市場同步，難免有超前與滯後，小天鵝人科學地平衡產品的銷售，解決客觀上的淡旺季，有時一些產品開發超前，我們積極引導消費，激發消費投向新產品；有時部份產品開發滯後，我們努力延長老產品的生命周期，使小天鵝在市場經濟的海洋中，平滑地渡過開發低谷，在競爭中穩步前進。

　　其六　註重服務，創造未來

　　服務是企業的第二次競爭。為用戶服務很有文章可作，國外有一個“顧客生顧客”說法，叫：1：25：8：1(服務好一個老用戶可以影響25個消費者，會誘惑8個人產生購買欲望，其中一個人會產生購買行動，反過來講一位用戶買了小天鵝不滿意，將會打消25 個消費者的購買欲望)。

　　小天鵝在服務上推出了“金獎產品信譽卡”的承諾，將服務監督權交給用戶，把服務公約公佈於眾，堅持做到“l，2，3，4，5”的特色服務，這就是“上門服務帶一雙鞋，進門二句話，帶好三塊布(一塊修機布，一塊墊機布，一塊擦機布)，做到四不准(不准抽用戶一根煙，不准喝水，不准亂收費，不拿用戶禮品)，五年保修”，隨叫隨到，如有逾期甘願受罰，併為用戶辦理了責任保險。

　　為了檢查小天鵝的承諾，我們先後組織了“小天鵝質量與服務萬里行”、“花錢買意見”、“好壞您說了算”等活動，徵詢意見。去年又推出“小天鵝服務大家評議”活動，更是為了直接聽聽用戶的心裡話，改進產品質量，開發新產品，創造性地為用戶服務。最近我們請中國消費者報從用戶檔案中抽查了5000戶，3548個用戶反饋了信息，滿意度達99．6％。

　　其七　控制市場制高點，保持企業良性迴圈

　　市場如戰場，控制制高點就能控制市場。小天鵝堅持“名品進名店”。中國家電市場的制高點就是全國經聯會、貿聯會、新聯會、華聯和交電系統的一百多家商界臺柱子商場，小天鵝都與他們建立了正常友好的業務往來。小天鵝在全國各地有信譽的商店銷售自己的產品，不管市場如何變化，小天鵝始終堅持向大商店提供產品，多年的實踐使兩者的關係更緊密，雙方的信譽更高。也正是這樣，近幾年來，小天鵝始終保持著40％的全自動洗衣機市場占有率，暫時保持了領先者的地位。

　　人是企業的第一資源，開發人的智能、發揮人的潛能是企業的第一位工作。人“質”決定品質，貨硬不如人硬，只有人硬了，貨才會越來越硬。人才，是小天鵝最重要的資產，企業的信譽是人創造的，小天鵝之所以能持續的保持領先者的地位，在於我們大膽啟用有市場競爭意識、有決策能力的青年人。這幾年來，“小天鵝”註重對人才的培養和管理，鍛造了一支具有小天鵝風格的營銷隊伍。既有靈敏高效的銷售網路，又有掌握靈活的營銷策略。為了儘快與國際接軌，小天鵝公司還與美國南加州大學簽訂了5期代培協議，學習工商管理，學期一年半。第一期學員已學成回公司並擔任了公司領導職務，第二期學員已於96年8月24日赴美就讀。

　　小天鵝公司還在全世界範圍招聘人才，大力培養小天鵝自己的技術專家，在3—5年內通過培養和引進形成一支高水平的技術開發隊伍；加大電腦輔助設計、製造能力併在國外設立技術開發公司，利用國外先進技術和優秀人才，為小天鵝開發最先進的洗衣機；目前公司既有從美國、法國招聘來的博士，也有來自各高等院校的高材生。並且三年內將投入200O萬元用於廣大員工的培訓，使全體員工都圍繞公司的經營理念和目標學習。小天鵝的人才工程不僅為本企業鑄就了人才，還為兄弟工廠輸送了一批營銷領導。5、實施名牌戰略，擴大經濟規模，提高競爭力。

　　經營只是今天，創新才是明天。我們有信心通過“立民族志氣，創國際名牌”戰略的實施，加快技術進步，擴充企業資本，培養引進跨世紀人才，擴大企業經營規模，保持小天鵝市場領先地位，創造中國人自己的名牌。

　　“小天鵝入”有個理論叫“產品三段論”，即產品的生命可分為三個階段：工廠把產品生產出來、把產品銷給商店、商品把資金回籠給企業這才是第一階段(計劃經濟體制下的企業，只對產品生命的第一階段負責，錯誤地認為資金回籠，企業實現銷售就萬事大吉)；而第二階段是幫客戶動銷，只有商店賺了錢才有信心來向企業再進貨銷售，實現第二階段是第一階段的保證；而讓用戶實際使用是第三階段。我們強調質量和信譽，就是要對產品的“終身”負責，實際上，真正體現使用價值的，還得從第三階段算起，它是產品實現“自我價值”的重要保證，它是企業實現高附加值的基礎。

　　小天鵝自1994年推行“末日管理”後，經濟效益大幅度增長，1996年銷售收入達14．66億，實現利潤2．1億，分別比1993年增長166％、173％。

　　推行“末日管理”，讓企業和產品去適應無末日的市場，確實是一篇大文章。任何一個企業發展到一定的時期，由於產品老化、企業老化，導致“末日”是不可避免的，但只有大膽變革創新、轉換觀念、轉換機制，才能擁有未來。推行“末日管理”是一項長期任務，切莫淺嘗輒止。