聯想的“大船結構”管理模式
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1984年11月1日，聯想集團公司的前身——中國科學院計算所公司正式創立，中科院“一院兩制”正式實施，計算所曾茂朝所長提出“兩個拳頭出擊”的口號。
一、從“提籃小賣”到“一葉小舟”
1、“提籃小賣”。公司剛成立時，除了20萬元的投資，20平方米的房子，11個人之外，幾乎是一無所有。11個人擠在兩間原是傳達室的平房裡，沒有招牌，沒有門市部，也無需門市部，因為他們事實上也同有產品可供銷售。
由於缺乏資本，他們想到了政治經濟學的術語——資本原始積累，他們積累資本的辦法是，為人家維修機器，講課，幫人家攻剋技術難題，做銷售維修代理等。
幾個月過去了，他們居然賺了70萬元人民幣和6萬美元，他們笑了。這是他們資本積累的第一大戰果。通常的原始積累是瘋狂榨取別人，而他們這些書生則是瘋狂地榨取自己。這70萬元為他們開發拳頭產品提供了必要的資金。後來，柳傳志把創業初期的這一段拼搏形象地戲稱為“提籃小賣”。
2、“一葉小舟”。聯想自成立起，始終堅持一個宗旨：“以科研成果為國民經濟做貢獻”。當時，我國進口了幾十萬台PC微型機。由於文字障礙和懂得電腦科學的人員有限，大批微機閑置或只頂一臺打字機用，原因在於電腦“漢化”這個國際關註難題上。公司領導敏銳地看到微機漢化與各項事業的緊官關係，只要能使電腦網路徹底漢化，就能贏得用戶，打開市場，為社會作出貢獻。於是，他們五六個人擠在一間小房子里，廢寢忘食，通宵達旦地幹起來。1985年11月，“聯想式漢卡”正式通過了中國科學院的鑒定。國外學者認為，“中科院計算所的漢字信息處理技術居世界首位”，是“對中文發展的一大貢獻”。聯想集團公司最先由開發聯想漢卡開始，公司也由此而得名。
經過幾年奮鬥，聯想已開發出156項計算技術實用產品，有明顯經濟效益的27項，公司自製產品和二次開發的產品占總營業額的80%以上。公司開發生產的高技術產品廣泛應用於各行各業，全國各地，有些還遠銷國際市場。同時，公司的資產、人員、營業額、稅利等也在迅速增長。但是，公司總裁柳傳志卻認為，聯想“還只是一葉飄零小舟，經不起大風大浪的衝擊”。他明確提出：“爭取在幾年內創辦成全國第一流的外向型電腦企業，為國民經濟做出更多的貢獻。”為實現這一戰略目標，1988年公司便制定並實施了一個海外發展戰略。探索進軍海外市場的途徑。
二、進軍海外市場
創建外向型高科技企業是聯想的目標。為實現這個戰略目標，聯想制定了一個海外發展戰略。這個戰略主要包括“三步曲”和“三個發展策略”。
1、三步曲。第一步，在海外建立一個貿易公司，進入國際流通領域，目的是瞭解海外市場行情，摸索商業規律，積累資金，特別是尋找開發外向型產品的突破口。1998年4月，聯想電腦有限公司在香港成立，開業時僅投資90萬港幣，3個月就收回全部投資，第一年營業額高達1.2億港幣。第二步，建立一個有研究開發中心，有生產基地，有國際經銷網點的跨國集團公司。這是整個外向型事業的重心所在，是關鍵的一步。1989年11月14日，北京聯想電腦集團公司正式宣告成立，是實現這一步的重要標誌。第三步，在海外股票市場上市，形成規模經濟，努力躋身於發達國家電腦產業之中，這三步曲於1993年實現。
2、三個發展策略（海外發展戰略）
“瞎子背瘸子”的產業發展策略。所謂“瞎子背瘸子”，即取其優勢互補之意。香港聯想公司是由3家各有優勢的公司合資而成，其中，香港導遠公司熟悉當地和歐美市場，有長期海外貿易經驗。另一家中國技術轉讓公司能提供可行的法律保證和緊實的貸款來源。北京聯想公司的優勢在於技術和人才實力在香港無與倫比。在海內外產業結構上，聯想也運用了互補原理。香港是國際貿易視窗，信息靈敏，渠道暢通，適合於搞開發和貿易，而生產基地則需要建在內地，因香港地皮、勞動力昂貴。同時香港移民傾向嚴重，缺少高技術人才。基於這種情況，公司決定派一批高技術人員在香港成立研究開發中心，而把生產基地主要放在國內。
“田忌賽馬”的研究開發策略。戰國時代齊國有個田忌與齊威王賽馬，以上馬對中馬，以中馬對下馬，最後三局兩勝。現在聯想的做法是，摸準市場需求，選準突破點，集中優勢兵力，斷其一指。當時286微機在歐美有極廣闊的市場，而充斥這個市場的主要是臺灣和南韓的產品，聯想微機可以與他們較量。從技術上說，在國際市場上286屬於中馬、下馬的範圍，聯想決定拿出上馬來和他們對陣。於是公司投入較為充裕的資金，調動一流技術人才，在認真分析了國際上各種類型的286之後，運用先進的設計思想，選用國際通用的、集成度最高的、最新生產的元器件，使設計出來的機器成為上乘產品，性能遠遠優勝於臺灣、南韓和香港當地的產品。
“汾酒與二鍋頭酒”的產品經營策略。公司領導幾次去歐美電腦展覽會，幾乎沒有看到中國的產品。由此他們認識到，要想躋身國際市場就必須優質低價。由於公司技術和人才實力強，國內勞動力便宜，生產成本低，完全可以做到這一點。聯想286可以說達到了“汾酒”的質量，但賣的是“二鍋頭”的價格。這使聯想產品擠進了國際市場。
經過幾年進軍海外市場的實踐，聯想親身體驗到開創海外事業的艱難。海外產品更新換代的突發性，海外用戶對產品要求的苛刻程度，價格競爭之激烈，企業間傾軋之殘酷等等，都遠遠超出國內科技人員的想象力。海外電腦市場之戰，說到底是技術的較量，智慧的較量，意志的較量，真正的“刺刀見紅”的拼殺。聯想研製286微機幾乎投進去一半家產，整個過程也是幾起幾落。經過幾個回合的較量，總算初步站穩了腳跟，但是，以柳傳志為首的公司決策層清醒地知道，海外市場就像是一片汪洋大海，隨時都會掀起驚濤駭浪。在這樣的汪洋大海中，企業之“船”要想穩穩噹噹地到達勝利的彼岸，依靠短槳輕劃的飄零“小舟”是絕對不行的。必須鑄造能抗驚濤駭浪的“大船”。
三、“大船結構”管理模式
聯想的決策者認識到，沒有一支組織嚴密、戰鬥力很強的隊伍，企業就成不了氣候，也就無從談起進軍海外市場。在這樣的背景下，他們提出了“大船結構”管理模式，使之產生1+1＞2的總體效益。
1、“大船結構”。這種模式的主要特點是“集中指揮，分工協作”，具體包括四層意思：
集中指揮，統一協調。公司以開發、生產、經營三大系統為主體，圍繞這三大主體，公司設置了一個決策系統，一個供貨渠道，一個財務部門，實行人員統一調動，資金統一管理。根據市場競爭規律，企業內部實行目標管理和指令性工作方式，統一思想，統一號令，接近於半軍事化管理。
“船艙”實行經濟承包合同制1988年起，公司按工作性質劃分了各專業部，比如業務部下設：漢卡、微機、網路、小型機、CAD工控、軟體、資料等專業部，實行“船艙式”管理，任務明確，流水作業，有利於提高工作質量和效率，有利於實現按勞分配，調動職工積極性，體現企業主人翁地位。
逐步實現制度化管理。從1998年起，公司開始完善各種企業管理制度。比如，財務制度、職工培訓制度、幹部聘任制度、庫房管理制度等等。著力進行規範化企業管理。為創建大規模外向型企業作准備。實行制度管理，使各“船艙”銜接起來，既要提高各自的工作效率，又要顧人整體目標和利益，制度化管理使企業不但有了強大的動力機制，同時也建立起一套企業約束機制，以保證企業高速正常動轉。
實行集體領導，董事會下設總經理（總裁）室。總經理室四名成員，兩個在香港，兩個在國內，實行海內外統一指揮。公司高度重視領導班子的團結和帶頭作用。由於領導班子成員有共同的理想，共同的思想基礎，又配合默契，使總經理一班人成為公司的堅強核心，在職工面前具有很強的號召力，並保證了企業決策的正確性，避免在競爭中產生失誤和失利。
2、“大船文化”。“大船文化”是聯想在改革開放的歷史條件下，在創建新興科技企業的過程中提煉升華而成的，大致包括6個方面的內容。
灌輸全新的價值觀，一是提出“講功勞不講苦勞”的價值觀，即對科技人員的評價不是以學歷、資歷和成果鑒定會評價為依據，而是以實際貢獻為依據，要求科技人員發揮實際作用，創造經濟效益；二是提倡“研究員站櫃臺”，要求開發人員跟蹤市場，完善產品，直到產生效益；三是要求開發人員強化市場觀念、用戶觀念、時間觀念、效益觀念。另外，公司對職工的要求是德才兼備，綜合評價，既忠誠，又精明。公司任人唯賢，量才用人，親仇不避，不計較個人恩怨。
樹立事業上的共同理想，“創辦電腦企業，躋身國際市場”，是聯想人的共同理想，共同的理想，巨集偉的目標，是聯想集團凝聚力的根源所在。
鑄造集團公司的整體意識。“同舟共濟”、“協同作戰”、全局意識、合作意識等等，是聯想集團的主導思想。公司極力反對內部分裂，反對小山頭、小攤販、小作坊和部門所有，倡導透明的人際關係，強調內部凝聚力，引發向心力，視團結如生命。
塑造高科技企業的社會形象。聯想集團把產品質量、公司信譽和售後服務視為企業生存的三大基礎。公司投入2/3的人力和相當大的財力用於保證產品質量和產品服務，並提出“用戶是我們的皇後”，“信譽比金子還寶貴”，產品開發、生產、經銷“全過程質量控制”等口號，並認真實施，堅決落實。
弘揚拼搏創業的公司精神。聯想集團有句著名的口號：反民“5%的希望變成100%的現實”。公司制定目標、計劃的時候，慎重小心，穩扎穩打。一旦目標確立，就要發揚輪番拼釘的精神，不達目的，決不罷休，公司號召大家既然上了“大船”就要斷絕退路，拼命向前！“
四、面向未來
為把聯想辦成一個長久的、有規模的高科技企業，最終成為具有世界級水平的高科技產業集團，聯想制定了企業發展的近期、中期和遠期目標，遠期目標是在2010年之前以一個高技術企業的形象進入世界500家最大企業之中；中期目標是到2005年左右。完成100億美元的營業額，逐步逼近500家的人選範圍；近期的目標是到2000年完成經營額30億美元，進入世界電腦行業百強60名以內。
提出這一戰略的依據有四個方面：
第一方面是國內微機市場。由於IBM、COMPAQ這些世界級的公司受WINTEL模式的限制，在主要技術性能上已無法有大的發揮。而在次要的技術性能上，聯想憑藉其對中國用戶特殊要求的掌握和在成本、服務網路上的優勢，市場優勢是十分明顯的。
第二個方面是國內系統集成領域。由於中國的特殊環境，使得在應用軟體開發和服務網路的建設方面，國內比國外公司具有優勢。又由於這是個技術性很強的領域，長期做下去會使這種優勢擴大和難以動搖。
這三個方面是代理銷售領域，在今後很長的時間內，外國公司的各種先進設備會源源不斷地進入中國市場，代理這個行業將長期存在下去。
第四個方面是面向國際市場開發生產銷售PC機的主機板。這部分市場過去被認為是“雞肋”，美國、日本由於人工成本較高都放棄了。實際上在晶元（CPU）發展到奔騰（586）以後，主機板的頻率越來越高，每個元器件都成了一個小小的發射源，設計難度增加了，對生產設備的要求提高了，毛利也隨之大幅增加，聯想集團看準了這個機會，通過控製成本提高凈利，以此為保底市場，以期進入晶元研發生產領域。這部分業務是聯想集團憑藉研發力量進入世界市場的試點。
這四個方面的業務是聯想集團實現2000年30億美元經營收入的最重要的途徑。除此之外，精明的聯想人還準備了兩支‘伏兵’，用以保證既定戰略的順利實施。第一是新開發的工業項目，如CDROM、可換盤組硬磁碟、大屏幕顯示器等等，在海外合資建廠並銷售；第二是在廣東惠陽建立了一個聯想科技園，逐漸形成規模。這兩方面被聯想人笑稱為“鍋里的飯”，和電腦、系統集成、代理分銷以及板卡製造四個“碗里的飯”，共同形成聯想集團決勝21世紀的巨大優勢。
聯想集團創造了極為豐富、極為寶貴的成功經驗，這些經驗融匯在整個案例之中，概括起來，主要有以下幾個方面：
1、能正確確定企業的宗旨和目標，併成為指導企業一切工作的指針。聯想自成立起，始終堅持一個宗旨：以科研成果為國民經濟作貢獻。他們把“創辦電腦產業，躋身國際市場”作為聯想人的共同理想和目標。
2、善於制定並實施企業的發展戰略。從1988年開始，聯想就制定並實施了一個海外發展戰略，並達到了預期的目標。1998年，聯想又制定了一個面向未來（2010年）的跨世紀發展戰略和策略，這一戰略正在有效地實施之中。
3、強調科研成果要產業化、商品化、效益化，他們提出“講功勞不講苦勞”的價值觀，強調對科技人員的評價不是以學歷、資歷、成果鑒定會評價為依據，而以實際貢獻為依據。要求科技人員強化市場觀念、用戶觀念、時間觀念、效益觀念，發揮積極作用，創造經濟效益。
4、創立貿、工、技產業發展道路，建立開發、生產、銷售、信息、服務五位一體的良性迴圈的產業結構。由於聯想創立之初只有20萬元人民幣的投資，所以必須走貿、工、技的產業發展道路，這既是聯想的特點，也是聯想的創造。
5、建立“集中指揮、分工協作”的“大船模式”。聯想的決策者認識到，沒有一支組織嚴密、戰鬥力很強的隊伍，企業就成不了氣候，形不成產業，也就無從談起進軍海外市場。於是，他們實行了“大船結構”的管理模式，收到了很好的成效。
- 代凱軍編著.《管理案例博士評點》[M].中華工商聯合出版社.2000
