組織間物流鏈的管理

出自 MBA智库百科(https://wiki.mbalib.com/)

　　在現有的物流管理概念中，已經包含了跨企業管理的思想，其核心是協調從事分工的人。需要指出的是，這裡所指的從事分工的人可能是屬於一個企業，也可能是屬於多個相關企業。同樣，基本的協調機制也不依賴或服務於單一的企業。這需要相關企業之間的彼此適應、進行標準化並確定共同的變數。

　　對於組織間物流管理來說，最典型的協調機制是標準化和確定共同變數的活動。如表1所示，通過對比傳統的組織間起點和物流鏈管理的組織間起點比較，詳細地彙總了組織間物流管理的特征。

　　組織間的物流鏈及其物流管理是怎樣呢？回答這個問題就涉及到了物流鏈的職能性、制度性和協作性的標準。職能標準涉及到，可以對物流鏈中的顧客代理哪些方面的任務。這裡首先需要區別的是，原來的職能（物流職能子系統）包括運輸、包裝、倉庫、存儲（庫存管理）和合同履行。但是，物流咨詢和由原有物流服務引起的附加服務（也叫補充性服務），亦屬此類。屬於這些與物流服務共同發揮作用的有效服務，比如說，稅收處理、銷售規劃、訂做、維修或融資服務。制度性標準與回答這個問題有關，在物流鏈的什麼階段執行什麼任務。企業在不同階段要面對不同的供貨商、生產商、批發商和零售商，可能將物流服務商（物流企業）與補充服務提供商安排在每個階段。協調標準是指，在經濟上和法律上獨立的企業開展被限制在部分職能上的合作，如何在物流鏈上依靠合作關係進行更有效的協調。圖1顯示了不同程度的合作，從最小的相互依賴程度，即沒有超越正常的、與特定交易有關的業務聯繫，直到實現最小的自動化，在此已經超越了康采恩的關係。內部合作的依賴性隨著投資的增加（例如建造一個轉運中心）、專業化的增加（如接受合作伙伴的專業要求）和合作強度的增加（如合作的寬度和深度）而增加。

　　合作標準是確定組織間物流鏈的三個管理標準之一。建設一個通過合作關係體現出來的組織間物流鏈或物流系統，是一個漸進的過程，也即需要從構造普通合作關係的物流系統逐步專向戰略聯盟上來。表2描述了戰略聯盟的階段性結構。

　　構造戰略聯盟是確定應該在哪個方面聯合，這一聯盟應該使各方實現哪些價值創造活動，以及應致力於實現哪些結合。

　　伙伴選擇是構造戰略聯盟最為關鍵的步驟。戰略伙伴選擇依據的是合作雙方的能力以及可以建立充滿信任的長期合作。互相信任之所以很有必要，在於一旦出現危險情況時，一方就會提供幫助。相關的伙伴可以通過事實上可利用的協作潛力和給出的權力以及通過戰略上和文化上的協調，來顯示出自己與眾不同的優勢。

　　構造戰略聯盟的另一個重點是合同談判。與某個企業有對應的企業章程相似，戰略聯盟也應該在合同中確定聯盟的章程。在合同中必須規定戰略聯盟的管理方式，特別是在規劃、控制、組織和管理方面。在這些步驟中，現有結構也必須努力適應情況的變化，以積極的姿態開展危機管理。

　　工業企業和商業企業在分配面向物流服務商的任務，併在尋求建立基於彼此信任的伙伴關係時，應對如下的規則加以註意：

• 把相對較少的精力集中在物流服務上；
• 利用物流服務來貫徹共同的改進方案；
• 安裝了正式系統以檢測物流服務的成果；
• 安裝信息系統，彼此反饋產生的成果、成果帶來的問題以及改進規劃的結果；
• 把物流服務提供商的產出能力作為客觀基礎，來決定相應的物流選擇以及物流服務的價格水平。

　　組織間物流管理有兩個方面：衝突管理和信息管理。很明顯，通常企業內部組織的矛盾是不能完全剋服的，而只能在一定程度上減弱。所以對於更大範圍的企業組織間肯定存在更尖銳的矛盾。在兩個各自獨立的企業之間總是既存在著一致的關係，也存在著對立的關係。當然，如果一致的話，就很容易進行合作，而對立的關係就要難多了。不過，企業的物流合作不是一定要迴避矛盾衝突，但是前提是，企業可以認識發生衝突的原因，並據此建設性地進行衝突管理。

　　信息管理也是組織間物流鏈管理的重要內容。信息管理以信息獲取、信息處理以及信息交流為管理基礎。在組織間物流鏈的管理中，信息管理的關鍵是信息的獲取和處理、信息規劃、信息控制，以及如何對物流活動的績效進行監測和控制，並對組織間物流管理的各項職能起到支持作用。更為明確地說，信息管理在組織間物流鏈管理中的作用主要有三個方面：一是保證多方面的合作；二是擴展、利用和實施控制和規則系統；三是全面執行信息職能。

　　保證多方面的合作，要求通過保證各類信息快速可靠地傳遞和促進信息的反饋，來協調合作伙伴內每一個與合作相關的控制功能。例如，在一些重要領域協調成本和效益核算，有助於改進信息提供和從合作伙伴獲得有關物流作用的信息。

　　組織之間管理控制的專業工具是包括評價合作伙伴的活動方案、合作活動的成本及效益以及組織間的事件通報制度等。

　　評價合作伙伴的活動方案的基礎是對合作伙伴的潛力進行分析。圖2顯示了評價合作伙伴的總體分析方案。在這裡，供應商這一概念可以延伸到物流服務商，即把物流服務商作為物流成果的供應商。物流服務潛力分析的重點包括顧客、行業和項目的專業知識，員工的培訓，物流基礎設施，服務商的組織結構和服務網路，物流成本和效益核算，籌措資金方案等。

　　圖2 任何外包對對物流服務的影響程度

　　合理的合作活動成本和效益，是合作伙伴構成物流鏈內長期的、可信賴的合作基礎。成本和效益的數值尤其服務於在合作伙伴中分配物流任務的經濟性，並用於形成“合理”的價格。圖2顯示了任務外包在財務上對物流服務的影響程度。通過外包服務商的核算可以期待的是，外部成本的計算會相對簡單一些，約定包裝或總體價格也可以促進這些計算的簡化。計算比較困難的是交易成本，因為交易成本產生在組織結構和實現任務方面。物流鏈緊密合作的目標之一就是降低交易成本（例如用於談判、市場調查的成本）。

　　與經濟分析相關聯，“目標成本核算（Target Costing）”也具有重要意義。目標成本核算的目的在於，藉助目標成本以協調各項活動。目標成本核算的重點是提出問題：為了得到成果要耗費哪些資源？通常來說，目標成本以在市場上可實現的價格為出發點（即公司引入市場），這對於企業總體無疑是很有意義的一種思路。某些特殊情況下，從補充的輔助形式即所謂的“非標準支出”原則角度來看，好像可以更好地控制物流服務。如果長期的合作伙伴不再可能採用市場價格時，在物流任務中成本核算對價格就很重要。這種情況下，從標準成本可以推導出目標成本，也就是說，與其他服務商的成本水平（價格）相比，目標成本依賴於現有標準成本的能力（或潛力），並通過減少開支得到目標成本。可以通過參數確定目標成本和目標產出，這樣，就可以在組織間物流管理實現“目標管理”了。

　　如圖3所示，組織間通報的事件可以作為目標組區分為4個層次，監控的責任是為這種對話作准備。

　　最後，可以確定的是，信息交換對於組織間物流鏈的協調很有意義。擴展的物流對管理組織間元素的協調，是其成功的必要前提。

　　圖3 相關企業物流任務的協調對話