指揮權力

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　　不論哪個層次的指揮者，都必須擁有指揮權力，否則是無法擔負其責任和完成其使命的。

　　指揮權力是由個人在組織中的地位及個人的德才決定的。指揮者具有由組織機構正式授予或依法賦予的法定地位而帶宋的法定權力、強制權力、獎勵權力。職位越高，這種職位權力越大。但是具有同一職位權力的不同指揮者，運用指揮權的效果可能是很不相同的，因指揮者的德才因素不同。指揮者這些德才因素也叫指揮者的專長權力和個人影響權力，在指揮下級實現決策目標的過程中起著重要作用。

　　(一)搞好指揮原則

　　領導活動必須實行集中統一的指揮，這是容易理解和容易接受的。現在對於領導者來說，問題在於怎麼指揮、指揮誰和憑藉什麼來指揮。象小生產管理方式那樣，對誰都直接指揮行嗎?“既然指揮權給了我，就一切都得聽我的”行嗎?顯然不是行的。那麼怎麼樣履行指揮權呢了一個成功的領導者曾經總結說：“在我們的單位里，我好象沒有權，什麼事都有人乾。但是本單位的一切活動，都是按照我的意志在進行。”如果一個領導者，能達到這種境界，可以說是指揮這一職能完全到位了。

　　1.指揮具有權威性

　　領導者行使指揮權，靠什麼呢?靠權威。權威並不是每個人都能具有的，還得靠領導者自己去樹立，去維護，去發展。如果一個領導者亂用權、濫施威，就不能得到權威，而且還要失去權威。權威由權力與威信結合而成。所謂權威的權，就是領導者的職位權；權威的威，就是領導者的統御權的外化，亦稱威信。威信是靠主觀爭取的，有極強的主體性。一個領導者，因為身在其位，自然有權，卻不一定有威信，因而也就不一定有權威。但如果有威信，即使沒有職權，也會有號召力，也有力量指揮別人。所以，領導者要樹立指揮的權威，就要努力樹立威信，威信，存在於群眾的心目中，卻見之於領導的行動上。領導威信的樹立，是靠自己的思想品德、工作作風、工作能力、知識水平、為人處世等方面的表現為群眾所接受後逐步形成的。這些方面表現好，在群眾中的“得分”就高，個人影響權也就越大。反之，個人影響權就小，指揮容易“失靈”。

　　指揮好領導活動，光靠領導者一個人的權威還不成，還必須有各級領導的權威。上級有權威，下級卻沒，那麼，領導者就成了孤家寡人；下級有權威，上級沒權威，結果就會“群龍無首”。因此，一個單位的指揮系統的“等級系列”上的每一級，都應當有一定的權威，才能使領導者的意志得以貫徹。一般來說，下級權威的形成，上一級對其維護和樹立有著重要作用。所以領導者不僅要自己立威，而且還要培養和維護各級領導者的權威，首先是維護副職和中層幹部的權威，只要他們有權威，才能保證自己的權威。

　　2.指揮具有層次性

　　領導者應該把本單位各項工作納入集中統一的指揮之中，但又不能想指揮誰就指揮誰。因為領導活動是有一定規律的，任何一個單位內部也是有一定章法的，領導者的指揮權也是具有客觀規定性的，這就要求指揮不能違背“層次”這一要求。

　　指揮的層次性是指組織中的每一級都要接受上一級的命令並報告工作，同時向下一級發出命令並接受報告。這樣，就形成了一級管一級，一級服從一級的等級系列。在這個系列中，存在著若幹個不同的領導層次，可以保證“命令統一原則”的實現。如果超越了層次，上一級越過直接領導這個層次，徑直向再下一級發命令，就會造成他們不得不接受兩個人的命令，使之無所適從，同時也影響了直接下級的工作主動性和責任感。反之，如果下級超越層次向上請示工作，也會造成領導工作的混亂。我們把這些行為都稱作“侵權”，亦即侵犯了別人的權力。

　　由此可以看出，領導者的指揮權是通過“等級第列”的傳遞來實現的。領導者之所以能夠調動乾軍萬馬，絕不能靠自己的“東一榔頭，西一棒子”的辦法，而要靠有效的組織系統。我們還可以看出，領導者的直接指揮對象就是幾名副職，可能還不如一個中層幹部乃至一個組長領導的人多，但是領導者的意志正是通過這幾名副職的作用而貫徹下去的，從而變成廣大幹部群眾的具體行動，實現集中統一的指揮。

　　為了更好地使領導權通過層次起作用，保證領導者實現行之有效的指揮，我們有的領導幹部根據自己的實踐經驗，提出了各級領導者在事實上都應遵循的幾個原則，這些原則對於維護各級領導班子之間的團結，各盡其責，保持命令統一和防止越級侵權，是很有價值的。這些原則是：

　　(1)上一級不允許越級指揮(調查研究、聽取意見等除外)，下一級也不允許越級請示工作(反映情況等除外)

　　(2)下級要按規定時間，定期向上級報告工作情況，上級要定期向下級傳達上一級的精神並提出工作安排；

　　(3)下級在向上級請示問題時，必須提出解決問題的兩個以上的方案，上級不直接解決問題，只對方案進行選擇；

　　(4)當下級向第二個以外的領導請示同一個問題時，必須將在其之前的領導意見原原本本地講出來，不允許用一個領導者的意見去否定另一個領導者的意見。如果領導者之間對該問題意見不一致，需經協商一致後再下達。

　　(二)指揮的方式

　　1.佈置工作

　　領導者在向下級佈置工作時，交代必須明確。以下各項應當十分清楚：

　　(1)什麼任務，屬於什麼性質，有什麼意義；

　　(2)應達到什麼樣目標和效果；

　　(3)什麼時候完成；

　　(4)向誰請示彙報；

　　(5)應遵循哪些政策原則；

　　(6)執行任務者在人、財、物和處理問題方面有哪些權力；

　　(7)步驟、途徑和方法是什麼；

　　(8)可能出現哪些情況，需要註意什麼問題。

　　當然，以上各項要因人因事而宜。重要的事就要交代得嚴肅明確和具體，簡單的事就可以粗略一些；對於經驗豐富、一點就透的人，可以扼要簡明，不必耳提面命，羅羅嗦嗦；對於新手和能力差的人，要儘可能把想到的東西都告訴他，使他少走彎路。

　　2.下達行政命令

　　領導用權指揮的形式，一般是通過下達指令、命令、指標、要求等形式來實現的。下達行政命令應註意這樣兩條：一是任務與職權相稱。領導所分配的任務應當是下級的職責和權力範圍之內的事，而不能把本應屬於上層的事交給下級去乾；領導者所分配的任務要與下級的能力相一致，有多大能力的人就分配給多重的活兒。二是要同下級商量。下達指令、佈置任務之前，自然要有充分準備，把問題想得周密些，但是在向下級交代的時候，還是應當抱著商量的態度。對於自己感到不太有把握的意見，要虛心向下級徵詢意見，及時汲取合理成份；即使對於自己的設想感到很有把握，也要善於啟發下級動腦筋，提看法，以便使指令更完善，更切實際。

　　3.運用組織中的“等級系列”

　　領導者的指揮權應當是通過組織系統來實現的，舍此便無指揮可言。領導者不宜直接去指揮員工。

　　(三)行使指揮權的方法

　　1.善於變通

　　行政指揮不可能事事如意，總有一些變故會影響和干擾“造勢”、“利導”。行政領導者的指揮，既要居高臨下，善於謀劃，精於部署÷巧於調度，又要從實際出發，因人而異，因時而變，因地制宜，兩者有機地結合起來，善於變通，順乎自然，才能指揮如意。變通之果，實乃科學與藝術交融後的結晶。

　　2.因勢利導

　　《史記·孫子吳起列傳》中說：“置圓石於高山之巔，其勢雖不可擋，但若不順勢而下，也是枉然。善戰者因其勢而利導之。”可見，在建立權威和指揮系統“造勢”之後，還需“利導”。在行政指揮中，“利導”的方法是很多的；啟髮式——曉之以理，啟發下屬自覺地置身於所造之“勢”中，併為之奮鬥不倦；激勵式——動之以情，激勵下屬在“順勢”而進時，滿腔熱忱，才智橫溢，奮發有為；誘導式——授之以發，誘導下屬不論遇到何種挫折，都能迎能而進，化險為夷，百折不撓。凡此種種，都優於命令式的指揮。對於下屬，既可提高責任感，保護自尊心，還可得到磨煉，增長才幹；對於指揮者，既可從具體業務中超脫出來，高瞻遠矚地進行指揮，又給指揮工作增添了科學的色彩和藝術的芳香。

　　3.靈活巧用命令調度

　　命令調度的形式很多，如行政命令、信息命令、規律命令、實踐命令、信息命令、榜樣命令、競爭命令、共守命令等，行政領導者應靈活運用，巧妙組合，自由轉化，使命令具有最大的接受性。為此應做到：一是健全信息系統。掌握信息流通渠道，明文規定出組織系統中各種職位的職責、許可權，同時使下屬明確無誤地處於信息傳遞線路的一定位置上，縮短傳遞路徑，減少層次，降低信息失真度，提高命令接收程度；二是命令下達時，非特別緊急情況，均應由正常途徑發出；三是重視命令的柔化，即改“強迫性”為“說服性”，改命令口氣為協商口氣，改教訓口氣為尊重口氣、平等口氣。柔化與剛化還應依實際情況而交替便用。