在制品库存

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在制品库存(Work-in-process Inventory)

目录

什么是在制品库存[1]

  在制品库存是指处在由一种状态转换为另一种状态过程中的库存。在制品库存是不能卖给消费者的,因为它们尚未完成加工。例如,50把椅子已经完成喷漆,但是需要2个小时油漆才能干,那么这50把椅子便是在制品库存。

在制品库存的内容[2]

  在制品库存是指所有加工中心内的库存数量。在制品是未完成的产品,也就是还没有转化成可出售的最终产品。这包括下面几项:

  • 待送人另一个加工过程的库存;
  • 正在加工中心被加工的库存;
  • 由于存在加工能力的瓶颈或机器设备故障等在加工中心排队等候的库存。

  如果在制品库存上升到一定水平,则意味着存在生产瓶颈或生产延误。一项研究发现,在大多数工厂中,36%的在制品库存处于排队等候加工状态,27%处于等待被送往另外一个加工区或加工中心的状态,4%处于移动中,只有24%真正处于加工过程中。如果一个工作站的在制品库存造成堵塞,则计划员就必须对物料进入另外的工作站的路线进行重新设计。

在制品库存的计算[3]

  计算在制品库存的金额时,需要本期完成的产品数量和在制品实地盘点数量。该例中将产品完成量定为900个,在制品实地盘点量为200个。以上述条件为前提计算在制品库存的金额,下图所示的是该例所进行的实地盘点的情况。

在制品的状况

  该工厂有三个工序,在制品1工序有50个,2工序有100个,3工序有50个。图中各工序的矩形部分表示各个数的分布状况。图上端的向右上方去的曲线是对各工序的加工费的合计。换一个角度看,这就成了在制品的完成度。在该例中在制品的完成度1工序为20%,2工序为50%,3工序为80%,用完成度换算各个工序的盘点数,1工序为10个、2工序为50个、3工序为40个。用上述数据计算在制品的金额等于4754千日元

  1.应配给在制品的加工费

  本期发生的加工费的总额为13000千日元(8500+4500),其中:

  8500=劳务费总额

  4500=经费总额

  每个产品的加工费为13千日元{13000÷(900+100)},其中加工费总额:

  900=本期的成品数

  100=在制品换算成成品的数量应配给所有在制品的加工费为1300千日元(13 × 100)

  13=每个成品的加工费

  100=在制品换算成成品的数量

  2.应配给在制品的材料费

  本期发生的原材料费总额为19000千日元

  每个产品的材料费17.27千日元(19000÷1100),其中

  1100=本期的成品数+在制品数

  所有在制品的材料费为3454千日元(17.27 × 200)

  3.在制品的总金额

  在制品的加工费为1300千日元

  在制品的材料费为3454千日元

  在制品的总金额为4754千日元(1300+3454)

在制品库存控制策略[4]

  随着客户的个性化和多样化需求的不断涌现,使得现代制造系统表现出以下特点:

  ①产品品种的多样化与相关加工工艺的多样化;

  ②生产任务的多批量性,即可能在某一时刻接到多批次的生产任务;

  ③生产数量的变更性,即制造任务数量随着客户订单的变化而变更;

  ④加工过程存在干扰,由于存在一定批量的需要优先完工的产品;

  ⑤随机故障现象显著,由于较复杂的制造系统加工工段多,存在反向物流,会产生各种随机故障;

  ⑥难于控制在制品库存,由于产品也存在加工时间和批量的差异,实现在制品库存的优良控制困难。

  库存控制的策略与模型体现了现代化企业的管理和技术水平,并直接影响企业快速响应市场、高效车间作业调度、百分百的工序质量保证等方面。在制品库存控制是生产管理与优化的难题之一,当前的在制品库存控制和调度策略如表所示。

表 在制品库存控制和调度策略
库存控制与调度策略描述
调整输入策略规定多少产品组成一个批次,在某一时刻开始加工
任务分派策略确定接下来哪个批次在哪台设备上加工
积压任务外协当理想输出与实际输出产生差异时,生产系统产生积压任务。此时
可采取相应的措施,如增减作业班组、任务外协等,以保持在制品库
存稳定
“推动”模式以工作的制造系统,不管设备是否空闲,都能接收工作指令。不考虑
其下游是否会出现问题及其本身是否超载,结果导致部分工段负荷
过重,部分工段空闲,从而造成整条生产线工作失衡
“拉动”模式以“拉动”方式工作的系统限制整条生产线上或两工作段间的在制品库
存,避免个别工作段超负荷运行,从而保证整个制造系统的负荷均衡

在制品库存的降低[5]

  降低在制品库存的思路与方法最有效的就是遵循精益生产的“三步曲”:价值流分析;流动生产;看板拉动。

  价值流分析的目的是“找出浪费”,流动生产可以“减少浪费”,再通过看板拉动,就将彻底“消除浪费”。其中,流动生产是核心。

  1.价值流分析

  价值流分析从形式上来看,就是画一张图,算一个指标——画一张价值流程图,算一个增值比。

  2.流动生产

  流动生产最本质的含义就是小批量生产,尽可能减少转移的批量,让在制品快进快出,快速流动。最终就会减少七大浪费,在制品库存也自然降低了。简而言之,生产的流动性越好,在制品就越少。

  3.看板拉动

  要彻底消除浪费,减少在制品,就要实现准时化生产

  准时化生产的含义是:在正确的时间以正确的方式按正确的路线把正确的物料送到正确的地点,每次都刚好及时。简而言之,准时化生产就是:相对于客户的需求,要多少做多少,不多不少刚刚好,不迟也不早。

参考文献

  1. (美)维尔马(美)博耶著;霍艳芳,李秉光,徐刚译.运营与供应链管理 理论与实践.清华大学出版社,2010
  2. 宋玉卿,沈小静编著.采购管理.中国物资出版社,2009
  3. (日)田中一成著,顾月花译.图解库存管理.文汇出版社,2002
  4. 江平宇著.计算机辅助设计与制造技术.西安交通大学出版社,2010
  5. 周云著.削减工厂成本的五大方法.机械工业出版社,2009
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评论(共2条)

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122.226.139.* 在 2016年6月13日 06:40 发表

完全在百度复制。。

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27.154.78.* 在 2016年6月13日 09:25 发表

122.226.139.* 在 2016年6月13日 06:40 发表

完全在百度复制。。

MBA智库百科多了一个参考文献,谁复制谁,还真不好说。。。

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