《企业再造》

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《企业再造》

《企业再造》（Reengineering the Corporation）：连续八周被美国《时代》杂志评为全美最畅销书

• 作者：迈克尔·哈默(Michael Hammer)、詹姆斯·钱皮(James A．Champy)：企业再造之父
• 首次出版：1993年
• 全书名：《再造企业——工商业革命宣言》 (Reengineering the Corporation：A Manifesto for Business Revolution)
• 被誉为：
  • 连续八周被美国《时代》杂志评为全美最畅销书
  • 最畅销的商业类图书之一

　　20世纪80年代初到90年代，西方发达国家经济经过短暂的复苏后又重新跌入衰退状态，许多规模庞大的公司组织结构臃肿，工作效率低下，难于适应市场环境的变化，出现了“大企业病”的现象。当时迈克尔·哈默与CSC Index顾问公司执行长官詹姆斯·钱皮为了改变这种状况，在广泛深入企业调研的基础上提出了企业再造理论。1993年，二人将多年的研究成果公诸于世，联名出版了专著《企业再造》。

　　《企业再造》的第一段就开宗明义，吹响了向巨人挑战的号角。这个吹响号角的人就是迈克尔·哈默，他被誉为“企业再造工程的鼻祖”，《企业再造》以福特、IBM及贝尔公司的案例及相关的成功经验，介绍企业如何进行自我改造。本书系统阐述了企业流程再造即BPR（Business Process Reengineering，也译做“企业流程重组”“流程再造”）思想，提出再造企业的首要任务是BPR，只有建设好BPR，才能使企业彻底摆脱困境。 BPR理论随即成为席卷欧美等国家的管理革命浪潮，并被誉为18世纪英国经济学家斯密专业分工理论之后具有划时代意义的企业管理理论。

• 作者的话：21世纪的企业再造
• 1 危机的阴影常在
• 2 再造——通往变革之路
• 3 对业务流程的反思
• 4 工作的新天地
• 5 信息技术的催化作用
• 6 谁来实施再造
• 7 寻求再造的机会
• 8 重新设计流程的经验
• 9 着手再造
• 10 杜克电力公司的启示
• 11 IBM的启示
• 12 迪尔公司的启示
• 13 争取企业再造的成功
• 后记

　　《企业再造》一书中并没有罗列出一组提供不同产品和服务的企业案例，而是为我们描绘了一张业务流程及身处其中的人们不断进行互动的网络。在这张网络里，以企业的产品或服务为主线的各个组织休戚与共。在这种情况下，从前保守商业秘密的做法已经过时了。到处充满了协作的气氛，人们拥有各自需要的信息并分享各自的观点，企业学会了：

• 创建协调机制。通过在运作方面与客户的进一步协调，在客户最需要的时候以较低的成本准确地供给产品。
• 更加透明。向客户详尽地展示其业务流程，这是一项在提高生产效率的同时保持竞争力的革新措施。
• 理解客户的角色。通过与客户交谈以及倾听客户的建议，公司能比以往任何时候都更为出色地实现着客户的“拉动”价值，并更为精确地发挥着业务流程的“推动”效应。
• 不断推进企业再造的进程。当公司的每一个部门都将互联网的作用发挥得淋漓尽致时，客户和公司的效率都能获得成倍的增长。

　　1．“再造”的背景——现实的挑战与理论的缺陷

　　企业再造理论的出现，具有深刻的时代背景。

　　一方面，是市场竞争的现实需要。20世纪六七十年代，美国企业面对来自其他国家企业的严峻挑战，不得不针对自身竞争能力不断下降的现实，反思自身存在的弊端。同时，西方发达国家完成工业化进程，逐步进入了信息化社会后，人们的需求层次逐渐提高，需求的内容也日益多样化，供需矛盾日益突出，企业之间的竞争不断加剧。

　　信息技术革命使得企业的经营环境和运作方式发生了极大的变化，而美国经济的长期低迷，又使得市场竞争日益激烈，企业面临着越来越严峻的挑战。有些管理专家用“3C”理论阐述了这种全新的挑战：

　　(1)顾客(Customer)——买卖双方关系中的主导权转到了顾客一方。竞争使顾客对商品有了更大的选择余地；随着生活水平的不断提高，顾客对各种产品和服务也有了更高的要求。

　　(2)竞争(Competition)——技术进步使竞争的方式和手段不断发展，发生了根本性的变化。越来越多的跨国公司越出国界，在逐渐走向一体化的全球市场上展开各种形式的竞争，美国企业面临日本、欧洲企业的竞争威胁。

　　(3)变化(Change)——市场需求日趋多变，产品寿命周期的单位已由“年”趋于“月”，技术进步使企业的生产、服务系统经常变化，这种变化已经成为持续不断的事情。因此在大量生产、大量消费的环境下发展起来的企业经营管理模式已无法适应快速变化的市场。

　　在全球企业经营环境迅速变化的过程中，一些早先业绩颇佳的美国企业由于墨守成规、固步自封，没有及时采取快速变革的措施以适应新的竞争形势，从而丧失了在日益全球化的经济环境中的优势地位。1980年以后，美国企业开始积极向日本的同行学习，并简单地认为将日本的成功经验移植过来就可以取得成功，但实际情况表明，这种改良式的变革，并没有给美国企业带来明显的成效。在这种情况下，许多学者认识到，必须对现有的企业管理观念、组织原则和工作方法进行彻底的重 组再造，做一次脱胎换骨的大手术，才能帮助美国企业迅速获得再生，重新夺回世界领先的位置。

　　另一方面，是经济理论的深化和发展。企业再造理论的出现，一个明确的指向就是亚当·斯密提出的“分工理论”。斯密认为“劳动生产力最大的增进，以及运用劳动时所表现的更大的熟练、技巧和判断力，似乎都是分工的结果。”分工带来的效率提高，可以从以下几个方面来解释：(1)分工可以推进劳动者生产知识的 专业化，促使劳动者在较短的时间内迅速提高熟练技能，从而形成生产中的高效率；(2)分工可以使劳动者长时间专注一项工作，从而节约或减少由于经常变换工 作而耽误的时间；(3)分工可以促使大量有利于节省劳动的机器和工作方法的出现．

　　但是，分工理论在不断提高企业生产效率的同时，也给企业的持续发展套上了一道无形的枷锁。首先，将一个连贯的业务流程转化成若干个支离破碎的片段，既导致劳动者的技能的专业化，成为一个片面发展的机器附属物，也增加了各个业务部门之间的交流工作和沟通，因此会大大增加交易费用。其次，在分工理论的影响下， 科层制成为企业组织的主要形态，这种体制将员工分为严格的上下级关系，即使进行一定程度的分权管理，也大大束缚了企业员工的积极性、主动性和创造性。特别是在老的工业经济时代逐步向新的知识经济时代过渡的过程中，流行了200多年的分工理论已经成为亟须变革的羁绊。因此，以恢复业务流程本来面目为根本内容的“企业再造理论”，便应运而生了。

　　正是在这样的背景下，为探索美国企业迎接来自日本、欧洲企业的挑战之道，1993年，迈克·哈默和詹姆斯·钱皮出版了《再造企业》一书，书中认为：“20多年来，没有一个管理思潮如目标管理、多样化、Z理论、零基预算、价值分析、分权、质量圈、追求卓越、结构重整、文件管理、走动管理、矩阵管理、内部创新及‘一分钟决策’等，能将美国的竞争力倒转过来。”言下之意，只有“企业再造理论”才能帮助美国企业起废振颓，再展雄风。

　　2．“再造”的核心——重组业务流程

　　企业再造理论的首要内容，就是提出了对流程的不同理解。哈默和钱皮将流程再造定义为，“针对企业业务流程的基本问题进行反思，并对它进行彻底的重新设计，以便在衡量绩效的重要指标上，如成本、质量、服务和效率等方面，取得显著的进展”，并强调要打破原有分工理论的束缚，重新树立“以流程为导向”的思想。企业再造直接针对的就是被割裂得支离破碎的业务流程，其目的就是要重建完整和高效率的新流程，因此，在再造的过程中一定要牢固树立流程的思想，以流程为现行的起点和终点，用崭新的流程替代传统的以分工理论为基础的流程。

　　其次，企业再造理论认为，企业再造活动绝不是一次改良运动，而是重大的突变式改革。这主要表现为以下三个方面：

　　(1)企业再造对固有的基本信念提出挑战。企业在经营过程中会遵循一些事先假定式的基本信念，这些信念往往会深 深植根于企业内部，影响企业各种经营活动的展开，也影响企业业务流程的设计和执行，有长期历史的企业尤其如此。企业再造需要对这些原有的、固定的思维定势 进行根本性的手术，催生创造性思维，从而促进基本信念的重大转变。

　　(2)企业再造需要对原有的事物进行彻底的改造。与日本企业的变革思路不同，以美国企业 为主要蓝本的企业再造绝不是一次渐进式的改良措施，也不是仅仅满足于对组织的修修补补，而是努力开辟完成工作的崭新途径，就是要重建企业的业务流程，使企 业产生脱胎换骨般的巨大变化。

　　(3)改革要在经营业绩上取得显著的改进。企业再造不是要在业绩上取得点滴的改善或逐渐提高，而是要在经营业绩上取得显著的改进。哈默和钱皮认为“显著改进”制定了一个标准：“周转期缩短70％，成本降低40％，顾客满意度和企业收益提高40％，市场份额增长25％”。其目标就是从企业竞争力这个指标上追赶日本对手。

　　再次，“企业再造”提出了三条基本的指导思想：

　　(1)以顾客为中心。传统的分工理论将完整的流程分解为若干任务，并把每个任务交给专门的人员去完成，在这 种思想的影响下，工作的重点往往会落在任务上，从而忽视了最终的目标——满足顾客的需要。恢复了流程的整个面貌，带来的第一个直接好处就是使每位负责流程 的人员充分意识到，流程的出M就是向顾客提供较高的价值。

　　(2)以员工为中心。“企业再造”将直接导致企业组织结构发生变化，扁平化结构成为替代传统的金 字塔型结构的新模式，变革后的企业中主要以流程小组为主，小组中的成员必须是复合型的人才，需要具备全面知识、综合观念和敬业精神，这一客观要求推动员工 不断学习，实现挑战性的目标。

　　(3)以效率和效益为中心。重组流程推动了企业生产效率和效益的提高，IBM公司通过重组流程减少了9成的作业时间，并大大 降低了人工成本，而且增加了100倍的业务量。

　　3．“再造”的程序——经营管理合理化。

　　企业“再造”就是重新设计和安排企业的整个生产、服务和经营过程，使之合理化。通过对企业原来生产经营过程的各个方面、每个环节进行全面的调查研究和细致分析，对其中不合理、不必要的环节进行彻底的变革。在具体实施过程中，可以按以下程序进行。

　　第一，对原有流程进行全面的功能和效率分析，发现其存在问题。

　　根据企业现行的作业程序，绘制细致、明了的作业流程图。一般地说，原来的作业程序是与过去的市场需求、技术条件相适 应的，并由一定的组织结构、作业规范作为其保证的。当市场需求、技术条件发生的变化使现有作业程序难以适应时，作业效率或组织结构的效能就会降低。因此，必须从以下方面分析现行作业流程的 问题：

　　①功能障碍：随着技术的发展，技术上具有不可分性的团队工作(TNE)，个人可完成的工作额度就会发生变化，这就会使原来的作业流程或因支离破碎增加管理成本，或因核算单位太大造成权、责、利脱节，并会造成组织机构设计的不合理，形成企业发展的瓶颈。

　　②重要性：不同的作业流程环节对企业的影响是不同的。随着市场的发展，顾客对产品、服务需求的变化，作业流程中的关键环节以及各环节的重要性也在变化。

　　③可行性：根据市场、技术变化的特点及企业的现实情况，分清问题的轻重缓急，找出流程再造的切入点。为了对上述问题的认识更具有针对性，还必须深入现场，具体观测、分析现存作业流程的功能、制约因素以及表现的关键问题。

　　第二，设计新的流程改进方案，并进行评估。

　　为了设计更加科学、合理的作业流程，必须群策群力、集思广益、鼓励创新。在设计新的流程改进方案时，可以考虑：

　　①将现在的数项业务或工作组合，合并为一；

　　②工作流程的各个步骤按其自然顺序进行；

　　⑧给予职工参与决策的权力；

　　④为同一种工作流程设置若干种进行方式；

　　⑤工作应当超越组织的界限，在最适当的场所进行；

　　⑥尽量减少检查、控制、调整等管理工作；

　　⑦设置项目负责人(Case manager)。

　　对于提出的多个流程改进方案，还要从成本、效益、技术条件和风险程度等方面进行评估，选取可行性强的方案。

　　第三，制定与流程改进方案相配套的组织结构、人力资源配置和业务规范等方面的改进规划，形成系统的企业再造方案。

　　企业业务流程的实施，是以相应组织结构、人力资源配置方式、业务规范、沟通渠道甚至企业文化作为保证的，所以，只有以流程改进为核心，形成系统的企业再造方案，才能达到预期的目的。

　　第四，组织实施与持续改善。

　　实施企业再造方案，必然会触及原有的利益格局。因此，必须精心组织，谨慎推进。既要态度坚定，克服阻力，又要积极宣传，形成共识，以保证企业再造的顺利进行。

　　企业再造方案的实施并不意味着企业再造的终结。在社会发展日益加快的时代，企业总是不断面临新的挑战，这就需要对企业再造方案不断地加工改进，以适应新形势的需要。

　　4.“再造”的启示——重新设计企业

　　企业再造理论在企业管理领域吹进了一股清新的风，尽管在实行再造的企业中失败的比例相当高，但企业再造的思想还是被越来越多的企业所采纳，不仅仅是美国和欧洲的企业，包括亚洲企业在内的许多企业都已经行动起来，根据“企业再造”的思想，重新对企业进行设计。

　　1.以价值流为导向进行组织设计。流程的思想实际就是坚持了顾客导向，按照价值增值的过程将相关的操作环节进行重新整合，组成高效率的、能够适应顾客需要的完整的工作流程，并以此为基础，重新设计企业的组织结构。

　　2.按照“合工”的思想重新设计企业流程。随着社会背景发生了巨大变化，分工理论对企业产生的不利影响也越加突出，哈默和钱皮创造性地提出了“合工”的思 想，将原本属于一个业务流程的若干个独立操作重新整合起来，将被分割的企业流程按照全新的思路加以改造，从而获得适应新的经济时代的高效率和高效益。

　　3．用彻底的变革代替渐进式变革。与采用改良方式推动企业管理发展的思路不同，企业再造理论倡导从一开始就要进行完全彻底的变革，而且这种变革直接针对已经沿袭多年的分工思想，为管理理论的发展重新奠定了重要的基石。

　　5．企业“再造工程”的效果与问题

再造企业理论在美国和欧洲的企业中受到了高度的重视，因而得到迅速推广，带来了显著的经济效益，涌现出大批成功的范例。1994年的早期，由CSC Index公司(战略管理咨询公司)对北美和欧洲6000家大公司中的621家进行了抽样问卷调查。调查的结果是：北美497家公司的69％、欧洲124家公司的75％已经进行了一个或多个再造项目，余下的公司一半也在考虑进行这样的项目。American Express(美国运通公司)通过再造，每年减少费用超过10亿美元。德州仪器公司的半导体部门，通过再造，使集成电路订货处理程序的周期减少了一半还多，改变了顾客的满意度，由最坏变为最好，并使企业获得了前所未有的收入。

　　当然，在“企业再造”的实现过程中，也有一部分企业并未达到预期的目标。于是，在“企业再造”取得成功的同时，另一部分学者也在严肃地探讨其在企业实施中 高失败率的原因。大家认为，企业再造理论在实施中易出现的问题在于：①流程再造未考虑企业的总体经营战略思想；②忽略作业流程之间的联结作用；③未考虑经 营流程的设计与管理流程的相互关系。

　　总体来说，“企业再造”理论顺应了通过变革创造企业新活力的需要，这使越来越多的学者加入到流程再造的研究中来。有些管理学者通过大量研究流程重建的实 例，针对再造工程的理论缺陷，发展出一种被称为“MTP”(Manage Through Process)，即流程管理的新方法。其内容是以流程为基本 的控制单元，按照企业经营战略的要求，对流程的规划、设计、构造、运转及调控等所有环节实行系统管理，全面考虑各种作业流程之间的相互配置关系，以及与管理流程的适应问题。可以说，“MTP”是“企业再造”工程的扩展和深化，它使企业经营管理活动的所有流程实行统一指挥，综合协调。因此，作为一个新的管理 理论和方法，企业再造理论仍在不断地深化和完善。

　　本书对读者具有很大的鼓舞和启迪作用，其根本原因就在于，揭示了对信息技术的创造性应用为企业带来的无穷潜力。今天，更好地应对变化成为商业人士必须面对的课题，在这个意义上可以说，深入探讨企业未来营运趋势和持续发展的《再造企业》，是一本企业经理人的必读书。书中所阐述的“企业再造理论”以一种新生的 思想重新审视企业，并对传统的管理学赖以存在的基础——分工理论提出了质疑，是管理学发展史中的一次巨大变革。